Tiempos inciertos: Consejos para comités de compensación y equipos de RR. HH. en la segunda mitad de 2025 

La mayoría de las empresas ya han otorgado premios de incentivo anuales y a largo plazo para 2025. Pero no es demasiado pronto para que los comités de compensación y los equipos de RR. HH. planifiquen para 2026, incluidos los debates sobre:

• Las dificultades de establecer objetivos cuando la empresa no puede proyectar condiciones comerciales.
• ¿Qué elementos y eventos deben desencadenar ajustes automáticos a los objetivos o resultados?
• Determinar la cantidad de acciones que se otorgarán cuando los precios de las acciones sean volátiles.

Establecimiento de objetivos. Es posible que las empresas que luchan con el establecimiento de objetivos para planes de incentivos anuales y a largo plazo quieran considerar:

• Usar períodos de desempeño más cortos con requisitos adicionales de adquisición de derechos basados en servicios.
• Establecer rangos más amplios para el desempeño en torno al objetivo, p. ej., en lugar de establecer el umbral y los objetivos máximos en -/+10 % del objetivo, usar -/+15 %. Esto puede mitigar los desafíos de establecimiento de objetivos y permitir un pago mínimo en el que el desempeño del umbral no se habría cumplido bajo la estructura de la curva de pago del 10 %.  En algunos casos, puede tener sentido reducir también el pago umbral en conjunto con la reducción del nivel de rendimiento umbral en relación con el objetivo.
• Definir el “desempeño objetivo” utilizando un rango en torno al desempeño presupuestado, p. ej., del 98 % al 102 % de los rendimientos del desempeño presupuestado tienen un pago objetivo. Esto puede mitigar las inquietudes sobre la capacidad de establecer objetivos específicos en el entorno actual.

Para incentivos a largo plazo, las empresas también podrían considerar tomar una o más de las siguientes medidas:

• Utilizando métricas relativas, calibradas como un rango percentil frente a pares de la industria (suponiendo que el impacto financiero probablemente sea similar para las empresas de la misma industria), en lugar de intentar pronosticar métricas financieras internas, o utilizando métricas relativas a un índice amplio, como el S&P 500.
• Poner más peso en el rendimiento total relativo de los accionistas (TSR) en particular, suponiendo que el desempeño de la compañía impulsará inherentemente los resultados de TSR y los mercados eficientes calibrarán adecuadamente a los “ganadores” y “perdedores” de la industria.
• Establecer metas anuales de desempeño, con montos ganados “acumulados” sujetos al cumplimiento de los requisitos de servicio hasta el final del período de desempeño estándar a largo plazo. Este enfoque mitiga el riesgo de que las metas se vuelvan inalcanzables poco después de la subvención mientras se mantiene una orientación a largo plazo y se facilita la retención. Pero los objetivos anuales no son favorecidos por los asesores apoderados y existen implicaciones contables y de divulgación (es decir, no tener una fecha de subvención hasta que se establezcan los objetivos).
• Cambiar la combinación de premios para darle más importancia a los premios de valor completo basados en el tiempo.

Ajustes automáticos frente a discrecionales a los objetivos o resultados de desempeño. La mayoría de los planes especifican eventos y elementos por adelantado que activarán automáticamente un ajuste. Las empresas suelen adoptar el siguiente enfoque para identificar dichos eventos y elementos:

• Casi todos se ajustan automáticamente a los elementos clasificados para fines contables como “infrecuentes” o “inusuales” y otros elementos o eventos fuera del control de la gerencia, independientemente de su clasificación contable (p. ej., cambios en las reglas contables, la ley fiscal o las regulaciones gubernamentales).
• Muchos se ajustan automáticamente al impacto de ciertos eventos no planificados que están bajo el control de la gerencia, como adquisiciones y desinversiones, para alentar a la gerencia a tomar decisiones basadas en expectativas a largo plazo.
• Algunos se ajustan automáticamente al impacto de eventos conocidos en los que la gerencia no puede controlar los impactos debido a la incertidumbre económica o regulatoria.
• Casi todos incorporan la discreción del comité de compensación para ajustar los premios en circunstancias adicionales.

Donde los aranceles caen en este espectro es complicado. Con el tiempo, la gerencia debería poder predecir y gestionar el impacto de manera que no sea necesario realizar ningún ajuste, pero, si bien la situación es fluida, algunas compañías proporcionarán ajustes automáticos mientras que otras comunicarán que realizarán ajustes discrecionales al final del período de desempeño. Aquellos que proporcionen ajustes automáticos deben comunicar que utilizarán la discreción negativa si los ajustes podrían resultar en una ganancia inesperada para los ejecutivos.

No hay una respuesta correcta o incorrecta. Los ajustes automáticos pueden evitar malentendidos con los participantes, mitigar el retroceso de los inversionistas y asesores apoderados, y evitar consecuencias adversas de contabilidad y divulgación asociadas con modificaciones (consulte Tiempos inciertos: ¿Las guerras comerciales y la volatilidad del mercado mejorarán los planes de incentivos?). Pero los ajustes discrecionales permiten una mayor flexibilidad durante un momento de incertidumbre.

Los comités de compensación deben obtener una vista previa del borrador de la divulgación del poder antes de que se tomen decisiones de pago para comprender mejor la óptica de las decisiones en el contexto más amplio del entorno comercial y los montos que deberán divulgarse en el resumen de las tablas de compensación y otorgamientos basados en el plan. Las declaraciones generales de que los premios se modificaron o se ejerció una discreción ascendente para motivar y retener a los ejecutivos pueden no verse como persuasivas por sí solas; en cambio, las divulgaciones deben demostrar los riesgos de retención y motivación y detallar cómo las nuevas condiciones de desempeño o premios promueven la estrategia comercial. Si se ejerce una discreción positiva, las divulgaciones podrían incluir una descripción detallada de los esfuerzos de la gerencia para reducir la exposición a los aranceles, mantener la productividad y gestionar la cadena de suministro.

Las empresas también deben interactuar proactivamente con los accionistas y describir los esfuerzos de participación de los accionistas en sus declaraciones de representación, aunque pueden descubrir que los accionistas son menos próximos en sus comentarios sobre el salario ejecutivo y las prácticas de gobernanza corporativa que en años anteriores. Esto se debe a que la nueva guía del personal de la SEC requiere que los accionistas del 5 % presenten divulgaciones más detalladas como inversionistas activos (frente a pasivos) si ejercen presión sobre la gerencia para implementar cambios específicos, ya que esto puede verse como un control “influenciador” sobre la compañía.