Liderar con resiliencia en tiempos ambiguos 

Publicado originalmente en Brink el 17 de enero de 2023.

En todo el mundo, la inflación está teniendo un impacto. El aumento en los costos del petróleo, los alimentos y casi todo lo demás, combinado con las interrupciones persistentes de la cadena de suministro, las tensiones geopolíticas, las inundaciones y otras condiciones climáticas extremas, y la pandemia persistente, aumenta el riesgo de una recesión global y ejerce presión sobre las organizaciones para ajustar sus estrategias financieras. 

El último estudio de Mercer , que explora las opiniones de más de 400 directores ejecutivos/directores financieros de todo el mundo, confirmó que, a pesar de entrar en una desaceleración global y enfrentar desafíos de talento crecientes, la mayoría de los ejecutivos siguen siendo optimistas sobre el crecimiento en 2023. ¿Hay lecciones aprendidas de recesiones pasadas que estén impulsando esta confianza? ¿Qué estrategias están implementando para gestionar durante este período? ¿Cambiarán estas estrategias si entramos en una recesión más profunda?  

Kate Bravery, líder global de & perspectivas de soluciones de asesoramiento en Mercer, se reunió con Martine Ferland, directora ejecutiva de Mercer, para analizar los hallazgos y escuchar sus perspectivas sobre cómo los ejecutivos y las juntas directivas pueden mantener el crecimiento durante un clima económico y comercial incierto.  

BRAVERY: Según nuestro estudio reciente, el 87% de la alta gerencia cree que estamos en (o a punto de entrar) una recesión. La mayoría anticipa que los niveles de inflación disminuirán o permanecerán iguales en 2023 y, para muchas, las presiones inflacionarias son lo más importante. Martine, ¿cómo afecta este entorno comercial las discusiones de planificación estratégica y las decisiones de inversión a corto plazo?

FERLAND: Bueno, la situación actual es única, ya que vemos múltiples crisis intersecándose. Esto ha creado una confluencia de condiciones económicas: empleo completo, escasez de mano de obra, la posibilidad de una desaceleración, estanflación e hiperinflación. Es un territorio nuevo para la mayoría, pero creo que podemos mirar las lecciones aprendidas durante la pandemia. 

Como líderes, debemos ser ágiles y permanecer enfocados en nuestra gente, nuestro negocio y nuestros valores. El enfoque número uno es planificar el escenario y equilibrar la empatía y la economía mientras lo hace. 

Aunque cada industria se ve afectada de manera diferente, no hay dudas de que veremos una desaceleración económica, lo que se refleja en el sentimiento del estudio. La planificación prudente y dinámica, la identificación de diversas palancas y saber cómo y cuándo actuar marcarán la diferencia para cualquier negocio. Necesitamos equilibrar los desafíos actuales sin descuidar el horizonte a mediano y largo plazo.

Con respecto a la presión para igualar la inflación al aumentar los salarios, nuestro estudio muestra que los ejecutivos están planificando más financiamiento para los salarios en 2023, aunque no necesariamente a una tasa que coincida con los niveles de inflación en aumento. Hemos escuchado de los clientes que ya hay un enfoque de muchas organizaciones en apoyar a los trabajadores de bajos salarios mediante la emisión de pagos únicos o bonificaciones para ayudar con los gastos en este momento. Los empleadores deben considerar examinar el panorama completo de las recompensas, incluidos los beneficios monetarios y no monetarios que reciben los empleados, y hacer espacio para cualquier costo más alto que consideren que contribuirá a una propuesta de valor general para los empleados más equilibrada. Esto incluye abordar el crecimiento de los ingresos, ajustar los precios, adoptar un enfoque más disciplinado para invertir, etc. 

Otra área en la que estoy pensando específicamente en este momento es cómo ajustar nuestras inversiones en tecnología y personas. Nuestro objetivo principal es retener y recompensar a las personas, especialmente a aquellas que cumplen en situaciones difíciles y de alta demanda. Como lo veo, la IA y la tecnología son facilitadores fundamentales para ayudarnos a colaborar y trabajar juntos de manera flexible para lograr ese objetivo. Y la IA puede complementar el trabajo de los seres humanos.

Al igual que muchas empresas, estamos viendo una alta deserción debido a la inflación, la escasez de mano de obra y la menor importancia de la ubicación física. No sé si estas tendencias se normalizarán con una desaceleración, pero sí sé que hay un alto costo de reemplazo de personas. Por lo tanto, debemos tener en cuenta los costos de reemplazar a alguien frente a los costos de mantenerlo en nuestros planes de acción. 

BRAVERY: Sí, la IA y la automatización son en realidad una estrategia en la que muchos ejecutivos dicen que invertirán más fuertemente si enfrentan una recesión aún más profunda. Hasta su punto, muchos están aumentando su provisión de talento para el próximo año. Uno de cada tres está presupuestando para apoyar formas más flexibles de trabajar, y la mitad está aumentando sus presupuestos de contratación. Sin embargo, nuestros hallazgos también mostraron que el 68% de las grandes empresas (aquellas con 15,000 o más empleados) están planeando una reducción de fuerza este año, una cifra más alta de lo que esperaba. ¿Cómo concilian estas estrategias las empresas? 

FERLAND: Muchas empresas han tenido varios años sin hacer ajustes en el salario básico, así que lo veo como un reflejo del negocio, no como una optimización de costos. La pandemia nos ha enseñado toda la importancia de la retención de empleados, porque cuando la economía se turne para mejorar, las organizaciones querrán volver a fortalecerse rápidamente y capturar oportunidades de talento. Sospecho que estas reducciones en la fuerza laboral son muy específicas, y esto puede ser una parte saludable del rediseño del trabajo. Tener una estrategia de gestión de la fuerza laboral clara y deliberada es fundamental. Eso significa conocer las habilidades y áreas de la empresa en las que invertir para ganar ahora y en el futuro, y conocer las oportunidades de aceleración de la transformación que pueden traer ciertas inversiones de personas.  

Con una mayor deserción en muchos sectores, también es fundamental adaptarse con nuevas eficiencias, como el abastecimiento siempre activo y la canalización de talentos, la incorporación más digitalizada y el cambio de parte de la incorporación y la capacitación de las personas orientadas al cliente y a la producción. Mejores datos y análisis nos ayudan a hacer esto con mayor precisión en Mercer. Los datos indican dónde se produce la deserción más pronunciada y pueden arrojar algo de luz sobre dónde identificar y abordar las causas raíz. Este modelado también puede permitir el análisis predictivo de la deserción, ayudando a los gerentes a intervenir antes, en lugar de tener conversaciones de quedarse o abandonar. 

Aferrarse al talento no significa necesariamente mantenerlos dentro de la misma función o departamento. Fomentar la movilidad y el desarrollo internos, a menudo impulsados por los mercados de talentos, es una excelente manera de retener a los mejores talentos. 

Una última cosa: cuando algunas personas inevitablemente se van, o se elimina su puesto, descubrimos que la forma en que se comunica con ellas realmente importa. Solo porque esta asociación ha finalizado, preocuparse por cómo las personas hacen la transición a su próxima experiencia es parte de la propuesta de valor de empleo completa.

Anecdóticamente, estamos viendo muchos boomerangs en Mercer y Marsh McLennan, empleados que se van a otras organizaciones solo para regresar más adelante. Si trata bien a las personas cuando trabajan para usted, se comunica con eficacia y vive sus valores organizacionales, se beneficiará a largo plazo.

BRAVERY: ¿Qué consejo tiene para los ejecutivos que confirman su proceso de planificación comercial? ¿Cómo podemos equilibrar las acciones a corto plazo con aprovechar las inversiones y oportunidades?

FERLAND: Enfóquese en la agilidad, la resiliencia y la relevancia. Determine dónde será el más relevante para sus clientes durante los próximos 12 meses. Sea granular sobre dónde necesita invertir y qué ayudará a acelerar su viaje de transformación. 

Siga preguntándose: ¿Qué impulsa la demanda en mi industria y cómo podría cambiar nuestra curva de demanda? ¿Con qué facilidad nuestro modelo de negocio puede satisfacer las variaciones en la demanda, ya sea que esté relacionado con el talento, la cadena de suministro o la automatización? ¿Qué tan adaptable es nuestro sistema operativo de trabajo para hacer fluir el talento a las áreas de crecimiento? ¿Qué tan expuesto está nuestro negocio a los impactos futuros del mercado y cómo estamos mitigando los riesgos en el contexto de la compensación y la inflación sanitaria? ¿Qué hemos aprendido de tiempos difíciles anteriores y cómo podemos equilibrar los imperativos a corto y largo plazo? Y, por último, sea humano y confiable en cómo comparte su visión, valores y propósito.

Como ejecutivos, todos debemos encontrar lo que queremos representar como organización, consagrar eso en nuestra filosofía de personal y asegurarnos de monitorear a nuestro personal y los objetivos comerciales simultáneamente. Hay mucho que considerar en este entorno dinámico, pero también tenemos la oportunidad de tener un gran impacto.