Mejorar la experiencia del empleado: Optimizar los momentos que importan 

  
  
Navegar por las oportunidades laborales internas. El primer día de regreso de la licencia por paternidad. Actualizar su domicilio en el portal para empleados. La reunión de equipo donde ven el deatlle de los planes de reestructuración de la compañía.

Cada uno de estos momentos cargados de emoción, los informales y los formales, planificados y no planificados, influyen en cómo se siente un empleado con respecto a su empleador. Tomados en conjunto, estos momentos forman el recorrido del empleado tanto dentro como fuera de la rutina diaria. A su vez, estos momentos importantes afectan el compromiso y el sentimiento de los empleados, para bien o para mal.

Históricamente, el foco de atención ha estado en la experiencia al inicio y al final del ciclo de vida del empleado en la organización. Pero los empleadores están ampliando cada vez más su diseño y medición de momentos que importan para comprender mejor la demanda del colaborador de una Experiencia del Empleado (Employee Experience, EX) a nivel del cliente interno y la necesidad de abordar los desafíos de retención que hacen que los empleados se trasladen cada vez más a competidores indirectos.

A pesar de sus esfuerzos, los empleadores enfrentan una tendencia a la baja en el compromiso, con tasas en descenso desde 2020.1 Mientras tanto, existe la necesidad de reforzar las capacidades de diseño dentro de RR. HH.: Según los ejecutivos, el tercer desafío de transformación más importante es cambiar de una mentalidad impulsada por procesos a una mentalidad centrada en el ser humano.2 La tecnología cumple la promesa de realizar mediciones en tiempo real para que los empleadores puedan refinar el EX de manera eficiente.

Pero antes de que podamos aprovechar realmente el poder de las perspectivas y mediciones oportunas para optimizar los momentos que importan, hay algunos desafíos clave por superar para hacer un seguimiento eficaz del compromiso.

¿Qué impide que los empleadores proporcionen una EX excepcional?

A menudo, los siguientes desafíos pueden descarrilar los planes para optimizar los momentos que importan:
  1. Parálisis por análisis
    Las posibilidades puras que surgen de grandes cantidades de datos (como recortes de datos y comparaciones) pueden ser abrumadoras.
  2. Falta de escucha estratégica continua
    Escuchar es una herramienta clave, pero no siempre se implementa estratégicamente para capturar las perspectivas que realmente impulsarán mejores resultados para el negocio.
  3. Falta de recursos dedicados
    Es posible que los empleadores no tengan el presupuesto o los recursos para implementar las acciones que desean, ya sea creando la cultura correcta, aumentando la transparencia de los beneficios o mejorando el camino profesional. 
  4. Tratar las encuestas como la la meta final en lugar de la línea de partida
    Si bien las encuestas independientes son valiosas como parte de un programa de escucha para empleados más amplio, no deben considerarse como el objetivo final. El cambio sostenible proviene de profundizar en por qué los resultados son lo que son y cómo usar la información para comunicar el plan y mejorar la EX.
Optimizar los momentos que importan para mejorar la EX se puede abordar en dos fases: Qué es fundamental y qué acelerará sus esfuerzos.

Fase uno: Construir una base sólida

Medir las experiencias vividas en todo el ciclo de vida del talento

Con la definición de momentos que importan en expansión, existe la oportunidad de elevar la EX. Puede ser útil tener en cuenta que no todos los momentos importantes se crean de la misma manera. Para mitigar la parálisis por análisis, concéntrese en los momentos más comunes (y memorables), o aquellos que son un punto problemático obvio, dentro del ciclo de vida del talento.
   
Los empleados esperan que su empleador los apoye de maneras que les permitan desarrollarse y crecer, apoyar y habilitar, desempeñarse e inspirar a lo largo de su tiempo con su empleador.

La escucha estratégica del ciclo de vida busca comprender las experiencias críticas durante la permanencia del empleado, como sus percepciones del crecimiento profesional y la movilidad interna. Este enfoque significa que las empresas pueden enfocarse en momentos que importan a personas clave para apoyar y mejorar la experiencia de los empleados. Al tomar las perspectivas de la encuesta como una señal direccional, los empleadores pueden activar mejor una solución adecuada y con la medición dirigida y continua en todo el ciclo de vida del empleado, los empleadores pueden asignar recursos de manera más eficiente, tomar medidas dirigidas para mejorar el EX durante estos momentos impactantes.

Un ejemplo de esto es que el 82 % por ciento de los empleados informan que están en riesgo de agotamiento. Señalan que el trabajo está diseñado pensando en el bienestar como la acción número uno que realmente marcaría una diferencia en su experiencia en el trabajo.3

Simplifique el diseño de la EX

La gran mayoría de los empleados buscan progresar en relación con sus objetivos, conectarse con los demás y ser recompensados de manera justa en un entorno predecible y seguro que no los abrume. Sin embargo, a pesar de que el 47 % de los empleadores invierte en escuchar a los empleados, el 42 % de los trabajadores afirma que su empleador no está satisfaciendo sus necesidades.4

Por ejemplo, un empleador utilizó un análisis cualitativo para comprender todo el ciclo de vida del empleado durante la implementación de un reemplazo de planificación de recursos empresariales (ERP) a gran escala. Este proceso descubrió que, si bien los empleados deseaban las ofertas de beneficios del empleador, la experiencia de inscripción era engorrosa y no inclusiva. Los empleados solo podían inscribirse directamente en su escritorio, lo que causaba frustración para aquellos que normalmente recurrían a los dispositivos móviles. Un equipo de RR. HH. ya con capacidad sobrepasada estaba en el extremo receptor de la frustración de los empleados, con un flujo de consultas en su bandeja de entrada que podían resolverse mejorando la experiencia del usuario en torno a la inscripción en los beneficios. El empleador aprovechó los aprendizajes de su programa de escucha dentro de su proceso de selección de proveedores para un nuevo sistema ERP basado en la nube, identificando escenarios de demostración clave para que los proveedores los muestren para satisfacer mejor las necesidades de la fuerza laboral.

Fase dos: Acelerar el progreso

Una vez que haya fortalecido su base, vaya más allá para mejorar los momentos específicos que importan.

¿Qué necesitan los empleados fuera de los momentos del ciclo de vida que importan? 

Las empresas deben estar presentes para los empleados en momentos de crisis personal (como un desafío de salud individual o familiar, una catástrofe ambiental o un duelo) o en momentos de eventos de vida “típicos” (como licencia por paternidad, reubicación, menopausia o cuidado de ancianos). Estos son momentos que realmente pueden generar lealtad, lo que es un desafío para las empresas hoy en día dado que uno de cada cuatro empleados (26 %) planea irse el próximo año a pesar de estar satisfecho con su empleador.5

Impulsar el comportamiento deseado de los empleados equilibrando la tecnología y el toque humano

Determinar dónde es apropiado utilizar tecnología para automatizar ciertos procesos. Por ejemplo, algunas de las actividades que respaldan el recorrido del empleado son inevitablemente más administrativas, transaccionales o manuales. Considere programar una entrevista virtual o automatizar las notificaciones que llaman a la acción. Son tareas como estas las que se pueden cambiar a “piloto automático” para liberar la capacidad de RR. HH. para un trabajo más enfocado estratégicamente, o para contratar tareas en las que el contacto humano es una parte esencial de la experiencia, como la retroalimentación de la entrevista o la inmersión en una brecha de experiencia del empleado.

Con capacidad liberada, RR. HH. puede estar realmente allí para ayudar a las personas a navegar escenarios complejos y apoyarlos en todas las partes del ciclo de vida del empleado. Al considerar qué automatizar, considere lo que desea que las personas sientan, piensen y hagan. Esto impulsará el comportamiento que desea ver a largo plazo.

Modelo de Corazón, Cabezas y Manos

  
Los empleadores pueden seguir el Modelo de Corazón, Cabezas y Manos: El corazón es la aceptación emocional, la cabeza es la aceptación intelectual, las manos son el esfuerzo conductual. 

Mejorar la planificación estratégica con datos conectados

Desarrollar capacidades de diseño y dar a los equipos adecuados, en RR. HH. u otras partes del negocio, acceso a datos y paneles interactivos para pronósticos estratégicos y una mejor planificación de acciones.

Por ejemplo, los empleadores enfocan correctamente la inversión en su marca empleadora, definiendo el éxito con base en menores costos de contratación y mejores puntajes de opinión de los candidatos. Pero esta es solo una parte del rompecabezas: ¿qué sucede cuando ese candidato pasa por la puerta y se convierte en empleado? ¿Se van dentro de los primeros 90 días porque las comunicaciones del reclutador y los comportamientos de los gerentes de contratación no se alinean con su experiencia vivida en el trabajo?

Para abordar esto, asegúrese de que un equipo interdisciplinario sea responsable de conectar los puntos entre los momentos clave que importan descubiertos por la escucha estratégica, con RR. HH. como estratega central e implementador. En este caso, un onboarding bien coordinado, las conexiones de apoyo y las oportunidades de desarrollo clave pueden conectarse con resultados valiosos, como la retención de empleados en la marca de un año, o su intención de desarrollar una carrera dentro de la compañía.

La comprensión de dónde y cuándo una organización puede intervenir en el ciclo de vida del empleado permitirá a las empresas apuntar a las acciones y ofrecer las experiencias que los empleados necesitan para prosperar. Un programa integral de escucha para empleados eliminará las conjeturas de diseñar una experiencia convincente para los empleados. Estas experiencias necesitan cada vez más ser con el nivel que daríamos a un cliente y RR. HH. (y otras funciones de apoyo) necesitará cumplir con estas expectativas de los empleados para lograr sus resultados estratégicos. Esto se puede lograr creando una estrategia bien definida, respaldada por datos de encuestas y escucha, así como proporcionando herramientas y recursos para empoderar a los equipos para activar su estrategia.

Diseñar momentos importantes para el desarrollo y el crecimiento

Para comprender si su iniciativa ayuda a los empleados a sentir que están creciendo, que reciben apoyo y que pertenecen, considere este ejemplo de mapa de viaje enfocado en la movilidad interna:

Durante su búsqueda de oportunidades laborales internas, un empleado debe...

 
Conocer


Qué puestos internos están abiertos para ellos dentro de una herramienta de mercado de talento interno

Sentir


Sentirse con el apoyo de su gerente y mentor para hacer un movimiento interno, o desarrollarse para hacer un movimiento futuro

Hacer


Simplemente postularse a través de la herramienta de mercado de talentos y recibir un correo electrónico inmediatamente de RR. HH. con un resumen de los próximos pasos

30 días después de ser transferido a una nueva función interna, un empleado debería...

 
Conocer


Quién es su nuevo equipo y los archivos, herramientas y recursos a los que necesitan acceso

Sentir


Sentirse con el apoyo de su antiguo y nuevo gerente y equipos

Hacer


Construir relaciones con su nuevo gerente y equipo, aprender nuevas herramientas y estar facultados para dedicar el 100 % de su tiempo a su nuevo rol

¿Le intriga obtener más información sobre los momentos que más importan en su organización? Contáctenos

1 Los datos normativos de Mercer para 2023, un conjunto de respuestas de encuestas de 2019-2023.

2 Mercer. Estudio Tendencias Globales de Talento, 2024.

3 Mercer. Estudio Tendencias Globales de Talento, 2024.

4 Mercer. Estudio Tendencias Globales de Talento, 2024.

5 Datos de Mercer Encuesta global de tendencias de talento, 2024.

Acerca de los autores y colaboradores
Jens Ballendowitsch

Jefe de Perspectivas de la Experiencia del Empleado, DACH

Megan Connolly

Escucha de empleados, EE. UU. y Canadá

Deena Harvanek

US Change and Communication Solutions Leader

Tyler Mullins

Diseño de la experiencia del & empleado de la estrategia de transformación global de RR. HH.

Queenie Chan

Líder de diseño de soluciones en Mercer

Adam Pressman

Líder regional de soluciones de compromiso

Marieke van Raaij

Regional Employee Engagement Solutions Leader, Mercer

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