¿Cómo es el futuro del trabajo para las mujeres? 

¡No tan brillante como nos gustaría! Las opciones de trabajo flexibles rezagadas, las desigualdades en las responsabilidades domésticas y de cuidado y las diferencias persistentes (y a menudo infundadas) en sus niveles de confianza están dificultando la capacidad de las mujeres para prosperar en el trabajo. Estudiamos tres poblaciones de mujeres para ver cómo podría verse su participación en el futuro del trabajo y consideramos lo que debemos hacer para desbloquear completamente su participación y ayudarlas a alcanzar su potencial. El titular subraya que sin un esfuerzo concertado para cambiar la trayectoria, no adoptaremos la equidad en el futuro del trabajo para las mujeres. No conseguiremos que aquellas que han quedado fuera del mercado laboral vuelvan a desempeñar funciones productivas, nos costará garantizar que los responsables de la toma de decisiones no estén sentados en oficinas dominadas por hombres, y no extenderemos su vida laboral de manera sostenible, lo que es fundamental para garantizar su futuro financiero y cerrar las brechas salariales y de jubilación. Con la escasez de talento y la creciente importancia de la empatía y la creatividad (habilidades que las mujeres aportan en abundancia), los enormes beneficios que aporta un lugar de trabajo equitativo para todos son un claro llamado al cambio.

Recientemente tuve el placer de conversar con el Dr. Sian Beilock, un consultor líder en la ciencia del cerebro detrás del desempeño humano, quien compartió lo siguiente: “Las mujeres tienden a pensar que si tienen la marca media en la clase, no pueden pasar a la siguiente clase; mientras que un hombre tiende a pensar que puede. Estamos perdiendo a las mujeres que potencialmente levantarían la mano para pasar a la siguiente función o ser consideradas”. Este sesgo en la autopercepción también se muestra en la investigación de Mercer, y las mujeres tienen menos probabilidades de creer que las habilidades que tienen hoy podrían ser relevantes para un trabajo que nunca han hecho. Este es un problema crítico ya que adoptamos el trabajo más remoto (para que otros tengan menos visión en torno a las capacidades) y avanzamos hacia organizaciones más basadas en habilidades.

Sian sugiere que “ahora tenemos que pensar en un sistema que no requiere que alguien levante la mano para asumir un rol. Sino un sistema de gerentes y reclutadores de talentos que realmente salen y encuentran a estas personas. Entendiendo que existe esta brecha en la confianza, estaría dispuesta a argumentar que no se basa en una brecha en la capacidad, ¿verdad? Luego, depende realmente de la organización, del sistema, comenzar a cambiar la forma en que encuentran personas. De lo contrario, sólo pierden capital humano”. Sin duda, la tecnología es parte de la solución: Las plataformas de inteligencia de talento como Gloat y Eightfold ofrecen una visión más amplia y equitativa de las habilidades de las personas. Pero los sesgos son lentos para cambiar e incluso más lentos para erradicar, y pueden amplificarse con la tecnología si no se controlan.

El cambio es una larga deuda pendiente. Las intervenciones deben verse diferentes en un entorno posterior a la pandemia, y creo que se puede progresar si actuamos ahora.

Los salarios, la carga de trabajo y las perspectivas profesionales tienen mucho peso en la mente de las mujeres en la actualidad. Considere estos números de la investigación de Tendencias globales de talento 2022-2023 de Mercer y la investigación de Inside Employees’ Minds 2023:

Sabemos que las mujeres realizan el mayor esfuerzo en el cuidado de niños, el cuidado de ancianos y el apoyo doméstico, que es a menudo la razón por la que las mujeres prefieren el control remoto/híbrido más que los hombres (52% frente a 45%). Hay preocupaciones reales sobre cómo se desarrollará esto en términos de pago y promoción (que con demasiada frecuencia son impulsadas por el presentismo y las redes sociales alimentadas “fuera del horario de atención”), así como el impacto a largo plazo en la seguridad financiera.

En Norteamérica y Europa, las mujeres ocuparon el 29% de los puestos de director en 2022 y ayudaron a sus empresas a superar el rendimiento por un margen significativo. Además, las mujeres ahora ocupan el 32% de los puestos de liderazgo más altos, el más alto de la historia. Obviamente, estas cifras están muy lejos de lograr la equidad de género. Para garantizar la paridad sostenible, las mujeres deben asumir roles de liderazgo y adquirir responsabilidad comercial vital al principio de sus carreras, así como tener exposición a diferentes negocios y mercados. Las empresas deben repensar lo que se necesita para las grandes funciones de liderazgo funcional, de oficina y de P&L, y hacerlas compatibles con las personas que valoran la integración entre el trabajo y la vida personal y prefieren permanecer más cerca de casa.    

Un ejemplo en el que más mujeres pueden agregar valor es en promover la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Sabemos que este sigue siendo un factor de éxito crítico para las empresas este año (entre las tres principales, según los líderes de RR. HH.). Es más probable que los ejecutivos masculinos digan que su empresa ha progresado lentamente en DEI, pero ven menos necesidad de un líder de DEI designado. Las mujeres están más enfocadas en construir organizaciones en red y priorizar el liderazgo empático: dos áreas críticas no sólo para DEI, sino también para mantener los estándares de Buen trabajo y restablecer la agenda del futuro del trabajo.

Una nueva investigación realizada por Oliver Wyman  revela que las mujeres de la generación Z (nacidas entre 1997 y 2012) están dejando sus empleos a tasas más altas que sus contrapartes masculinas. También es más probable que tengan “trabajos laterales” y, después de haber vivido algunos momentos difíciles, están convencidos de que hay una mejor manera. El mantra de la generación X “trabaja duro, juega duro” cae sobre las orejas sordas de la generación Z. No están preparados para sacrificar hoy por los beneficios del mañana; prefieren la frase YOLO (solo se vive una vez). Los líderes que buscan preparar su negocio para el futuro serán inteligentes para aprovechar lo que la generación Z aporta a la mesa, y nuevamente vemos la alineación con los enfoques de liderazgo femenino y los valores de la generación Z. Según la investigación, la generación Z valora la equidad y la transparencia y espera que su compañía mida el éxito más allá del retorno de los accionistas. También aspiran a mover los roles más rápido que cualquier generación, crear organizaciones en red con oportunidades democratizadas para desarrollar habilidades será importante para mantener a la generación Z enfocada y comprometida.

Las mujeres están lejos de ser un grupo homogéneo, pero existen acciones específicas que las organizaciones y los gerentes pueden implementar ahora para ayudarlas a prosperar para el futuro del trabajo.

Las estrategias anteriores no solo son buenas para aquellos que se identifican como mujeres; estas benefician a todos los trabajadores y son vitales para construir un modelo sostenible de personas adecuado para el futuro del trabajo. Cuando las personas prosperan, las sociedades prosperan. Si bien los años de COVID-19 aceleraron muchos de los aspectos del futuro del trabajo que son positivos para las mujeres (como el trabajo flexible/remoto, la empatía y el liderazgo centrado en el ser humano), también expusieron brechas en las formas en que las empresas cuidan la salud social, mental, financiera y física de sus empleados.  Problemas que pesan mucho en la mente de nuestra fuerza laboral femenina. 

Si dejamos que el futuro del trabajo evolucione sin prestar atención a los factores únicos que ayudan a las mujeres a prosperar, no lograremos completamente #EmbraceEquity. Para garantizar la igualdad de representación y participación, las mujeres de todas las generaciones deben tener un papel líder en la creación conjunta del futuro del trabajo.