¿Qué liderazgo necesitamos para construir mientras todo cambia? 

Durante mucho tiempo, las organizaciones entendieron la transformación como un proceso con un principio y un final relativamente claros. Se definía una nueva estrategia, se ajustaban las estructuras, se desarrollaban capacidades y, una vez implementados los cambios, se esperaba recuperar cierta estabilidad. Sin embargo, la velocidad de la innovación tecnológica, las nuevas expectativas de las personas y la creciente complejidad de los negocios están desafiando esta lógica. Hoy, operar y transformar ya no son dos momentos distintos: son responsabilidades que conviven todos los días.

Esta realidad tiene implicancias para el desempeño de las organizaciones y para quienes las lideran. Según el estudio Global Talent Trends 2026 de Mercer, apenas el 44% de los empleados declara estar prosperando en su trabajo, mientras que el 40% manifiesta preocupación por perder su empleo a causa de la inteligencia artificial (IA), frente al 28% registrado en 2024. Los números reflejan que la transformación no es únicamente un desafío tecnológico o de productividad. También es un proceso que afecta la confianza, las expectativas y la disposición de las personas a acompañar el cambio.

En este contexto, la pregunta relevante deja de ser cuándo recuperaremos la estabilidad y pasa a ser otra: ¿qué características deberá tener el liderazgo para construir valor mientras el entorno continúa cambiando?

Históricamente, una parte importante de la autoridad del líder se sustentaba en su experiencia, su conocimiento técnico y su capacidad de indicar el camino. Estas cualidades siguen siendo valiosas, pero resultan insuficientes cuando los desafíos que enfrentamos no tienen precedentes claros. La contribución del líder se desplaza entonces desde el control individual hacia la creación de sentido: interpretar el contexto, hacer las preguntas correctas, generar confianza y movilizar la inteligencia colectiva.

Una de las dificultades centrales es que el liderazgo moderno está atravesado por paradojas. Un ejecutivo debe dar dirección y, al mismo tiempo, empoderar a su equipo; exigir resultados sin descuidar a las personas; mantener cierta estabilidad mientras impulsa la adaptación; y combinar una perspectiva estratégica con una ejecución rigurosa. En organizaciones que operan en distintos países, se suma otra tensión: sostener una visión global sin perder sensibilidad frente a la realidad local.

El desafío no radica en elegir definitivamente uno de los extremos, sino en desarrollar criterio para reconocer cuándo cada uno adquiere mayor relevancia. Ante una crisis puede ser necesario actuar con firmeza y establecer prioridades. Frente a un problema nuevo, en cambio, será más efectivo habilitar la experimentación y aprovechar perspectivas diferentes. El liderazgo efectivo no supone tener un único estilo, sino saber adaptarlo sin perder coherencia.

La inteligencia artificial agrega una nueva dimensión a este desafío. Actividades que durante años fueron fuente de diferenciación profesional —buscar información, sintetizar antecedentes o aplicar metodologías conocidas— pueden realizarse ahora con una rapidez difícil de imaginar hace apenas unos años. Esto no vuelve prescindible el conocimiento, pero sí cambia la manera en que se crea valor a partir de él.

Cuanto más accesible se vuelve la información, mayor importancia adquieren el discernimiento, la ética, la inteligencia emocional y la capacidad de conectar perspectivas. Una herramienta puede generar escenarios o sugerir cursos de acción; corresponde a las personas comprender sus implicancias, evaluar riesgos y asumir la responsabilidad por las decisiones. Saber qué hacer continúa siendo necesario, pero también importa comprender por qué, cuándo y para quién hacerlo.

Incluso comienza a cambiar la composición de los equipos. En algunas funciones, colaboradores y agentes de IA ya pueden participar de un mismo proceso de trabajo. Para los líderes esto introduce responsabilidades adicionales: definir qué actividades deben automatizarse, cuáles conviene amplificar con tecnología, dónde se requiere supervisión humana y cómo desarrollar las capacidades de quienes trabajan en ese nuevo entorno. La verdadera oportunidad no está sólo en automatizar tareas existentes, sino en rediseñar el trabajo para generar un impacto mayor.

La evolución del liderazgo requiere complementar las capacidades intelectuales y emocionales con una tercera dimensión, la digital. La alta dirección suele destacar la estrategia, la gestión del riesgo y el logro de resultados; los empleados, por su parte, valoran especialmente la comunicación, la empatía y la confianza. No se trata de elegir entre ambas perspectivas. El liderazgo del futuro necesitará integrar inteligencia intelectual, emocional y digital para responder a exigencias que antes podían abordarse por separado.

En nuestra visión, hay cuatro capacidades especialmente relevantes. La primera es la fluidez digital, entendida no como el dominio de una herramienta específica, sino como la habilidad de comprender el potencial de la tecnología y rediseñar procesos y formas de trabajar. La segunda es el pensamiento crítico, que permite cuestionar supuestos, evaluar alternativas y tomar decisiones informadas en escenarios cada vez más complejos. La tercera capacidad es el aprendizaje continuo. La vigencia de los conocimientos será cada vez más corta, por lo que aprender, desaprender y reaprender deberá convertirse en un hábito, tanto individual como colectivo. Finalmente, el liderazgo del cambio resulta indispensable para transformar estas capacidades en resultados: inspirar una visión compartida, sostener conversaciones difíciles e involucrar a las personas aun cuando no existan todas las certezas.

Estas capacidades no deberían entenderse como una nueva lista de competencias para incorporar a un diccionario de talento. Su importancia se manifiesta cuando modifican conductas concretas: cómo decide un líder, cómo distribuye responsabilidades, cómo acompaña a su equipo y qué oportunidades genera para el desarrollo de otros.

Existe, sin embargo, una contradicción frecuente. Las compañías declaran necesitar líderes colaborativos, adaptables y capaces de pensar en el largo plazo, pero muchas veces continúan evaluando y recompensando principalmente los resultados individuales, la eficiencia inmediata o el control de las decisiones. En estas condiciones, los esfuerzos de formación difícilmente produzcan cambios sostenibles.

La experiencia nos muestra que las organizaciones comunican qué comportamientos valoran no sólo a través de sus discursos, sino también mediante sus decisiones de promoción, remuneración, reconocimiento y desarrollo. Si esperamos que un ejecutivo dedique tiempo a formar talento y colaborar con otras áreas, pero sus incentivos dependen exclusivamente del resultado trimestral de su unidad, es probable que se reproduzcan las prácticas que buscamos superar. Por ello, transformar el liderazgo exige revisar los sistemas que lo moldean.

La relevancia de este desafío también se refleja en las expectativas de los empleados. De acuerdo con Global Talent Trends 2026, una cultura positiva y respetuosa aparece entre las principales razones para permanecer en una organización, mencionada por el 52% de los encuestados. A su vez, el liderazgo inspirador y confiable es señalado por el 35% y avanzó del puesto undécimo al cuarto respecto de 2024. Aunque estas preferencias no explican por sí solas la rotación, refuerzan la importancia que tiene la experiencia cotidiana con los líderes.

La discusión sobre el futuro del liderazgo suele concentrarse en productividad, inteligencia artificial, nuevas habilidades y modelos organizacionales. Todas son dimensiones esenciales. No obstante, corremos el riesgo de perder de vista que cada transformación se experimenta a través de las personas: en sus expectativas de carrera, en sus temores, en la confianza que depositan en sus líderes y en las oportunidades que encuentran para seguir creciendo.

Quizás una de las responsabilidades más importantes de quienes lideramos sea convertirnos en guardianes de lo humano durante la transformación. No para preservar sin cambios las formas tradicionales de trabajo, sino para asegurar que la búsqueda de eficiencia, agilidad e innovación también contribuya a construir organizaciones más respetuosas, inclusivas y capaces de desarrollar el potencial de las personas.

No podemos anticipar con precisión cómo será el trabajo dentro de diez años. Lo que sí está en nuestras manos es decidir qué clase de liderazgo queremos ejercer hoy. En definitiva, nuestro mayor aporte no será solamente construir organizaciones más inteligentes o productivas, sino lograr que, mientras se transforman, sean también profundamente más humanas.

_{Referencia de datos: Mercer, Global Talent Trends 2026; materiales de la presentación “Liderar en tiempos de transformación”, Órbita HR Argentina 2026.}