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cultura processos de Fusões e Aquisições (M&A)

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Encontro de culturas


 

As diferenças culturais e a integração do pessoal em uma operação de fusão parecem ser desafios dos quais depende boa parte do sucesso de uma transação. Como vencer o desafio?

 O primeiro passo? Que o comprador se conheça

 Capitalizar “o barulho”

 Empresas latino-americanas: exemplo de cautela

 Metodologia Mercer: Como realizar a fusão da cultura em quatro passos

 Ferramentas de diagnóstico Mercer para avaliar condutas organizacionais

 

Basta mencionar a palavra “cultura” para as pessoas que estão familiarizadas com os processos de Fusões e Aquisições (M&A) para que, automaticamente, duas reações sejam geradas: por um lado, todos afirmarão que a cultura é determinante para o sucesso da transação. Ao mesmo tempo, cada um será capaz de citar um exemplo das terríveis consequências que teve em decorrência de um alinhamento cultural negativo.
As empresas que empreendem um processo de M&A estão abordando o tema cultural em etapas cada vez mais cedo. No entanto, ainda se trata de um aspecto problemático para a maioria das equipes de diretores, pela dificuldade que em defini-lo e medir seu impacto, de acordo com um estudo global realizado pela Mercer e a Economist Intelligence Unit.

 

Visando evitar ambiguidades, o esquema de integração cultural da Mercer compreende a cultura de uma maneira prática e concreta, por meio de três elementos inter-relacionados entre si:

 

  1. Drivers. Todos os fatores que influenciam os indivíduos e/ou grupos de indivíduos para se comportar de uma determinada forma.
  2. Condutas. Reações comuns ou diretrizes de conduta que se refletem na forma de realizar o trabalho em uma organização.
  3. Resultados. Os resultados de negócio obtidos a partir de diretrizes de conduta comuns.

 

Desta forma, o enfoque de integração cultural na Mercer implica ajudar as empresas a fazerem o necessário para que a nova organização obtenha os resultados de negócio desejados. O desafio está em encontrar os drivers, ou niveladores de mudança, que motivarão os empregados a colocarem em prática, dia a dia, as condutas mais favoráveis.

 

O primeiro passo? Que o comprador se conheça

Por mais que as equipes de direção visem que “o melhor das duas culturas” prevaleça no processo de M&A, isto na prática não ocorre. Como enfatiza Julie van Waveren, Líder da Prática de Gestão de Talentos da Mercer no México, “em realidade a equipe executiva da nova organização acaba definindo outras práticas, as idôneas para atingir os resultados esperados”.

 

Entretanto, segundo a consultora, um erro frequente das empresas compradoras é se preocupar excessivamente em conhecer a cultura da empresa que estão adquirindo, sem fazer uma real avaliação de si mesmas. “Nós sempre dizemos a essas empresas que o primeiro passo é conhecer a si mesmas. Elas costumam dizer que, sim, se conhecem, mas quando a elas é mostrada a radiografia de sua cultura, descobrem coisas que não sabiam”.

 

Por isso é necessário que as duas empresas conduzam seu próprio mapeamento inicial para identificar as lacunas que existem entre elas e com isso elas possam ter elementos precisos para definir a cultura necessária no novo modelo de negócio. Neste sentido, é fundamental deixar claro o que uma mesma palavra significa em cada empresa. Para os americanos, o respeito está muito ligado ao gerenciamento correto do tempo, enquanto que na América Latina está mais associado com a forma pela qual se interage com os diretores.

As empresas empreendem um processo de M&A estão abordando o tema cultural cada vez mais cedo.

 

 

Uma vez que o vocabulário a ser utilizado na nova organização esteja claro, é possível definir quatro ou cinco atributos culturais e adotar ações concretas que possam ser monitoradas; não apenas por intermédio de pesquisas, mas também por meio de métricas de negócio: uma empresa orientada ao cliente não necessariamente procurará promover as mesmas condutas da mesma maneira que outra que tenha como objetivo aumentar sua participação de mercado.

 

Outra falha frequente por parte dos compradores é que, uma vez concretizado o processo de M&A, geralmente estão muito focadas em integrar as pessoas da outra companhia, esquecendo-se de seus próprios empregados. O desafio é gerar comunicações eficazes e atender às expectativas dos empregados de cada empresa.


Capitalizar “o barulho”

Não é nenhum segredo que qualquer processo de M&A gera uma quantidade enorme de comentários e especulações, não somente no exterior, mas também no interior das empresas envolvidas. Os diretores devem estar conscientes de que os empregados atravessarão vários picos de emoções; passando pela ansiedade, alegria e desilusão. Daí a importância de selecionar cuidadosamente o momento para começar a conhecer diferentes aspectos da transação.

 

O “barulho” que produz um processo de M&A pode se tornar favorável à mudança cultural.  

Julie van Waveren trabalha na Mercer desde 2007, e sua experiência tem demonstrado que o “barulho” que produz um processo de M&A pode tornar-se favorável à mudança cultural. “Como seres humanos, temos resistência à mudança. No entanto, com todo o barulho que produz uma transação, os empregados estão muito mais alertas às mensagens novas. Estão mais receptivos porque sabem que tudo muda e querem obter cada detalhe, conhecer os novos métodos e regras de trabalho”.

 

Um novo estilo de trabalho exige que seja revisada a forma pela qual cada um dos empregados-chave vinham desempenhando sua função. Neste caso, o melhor interlocutor é o chefe direto, pois ele sabe (o deve saber) como traduzir a informação para cada profissional de sua equipe. Por isso é necessário ter a segurança de que cada um desses chefes possua o perfil de liderança necessário para a nova cultura organizacional. “E aí também está a importância de avaliar esses líderes, não apenas em termos de competências, experiências e potencial, mas também quanto ao fit cultural (adaptação cultural). De fato – como enfatiza Julie – se alguém não obtiver um resultado favorável nestes tipos de avaliação, existem casos nos quais, ao redistribuir papéis e responsabilidades, é possível conseguir que esse mesmo empregado seja mais “eficaz”.

 

Empresas latino-americanas: exemplo de cautela

Com o passar do tempo, o barulho exterior por trás de um processo de M&A tende a diminuir, mas a comunicação interna deve velar por consistência, pelo menos durante os primeiros seis e doze meses. Não é benéfico que toda a informação se concentre ao longo da primeira semana, pois uma fusão acontece gradativamente. “Por isso – indica Julie Van Waveren – como consultor, a Mercer costuma acompanhar a nova organização durante todo seu processo de integração, que geralmente se conclui no prazo de 18 meses após o anúncio oficial”.

 

Em contraste àqueles que procuram fazer com que a integração termine o mais rápido possível, as empresas da América Latina se diferenciam por ser especialmente tolerantes à questão cultural. “Quando os executivos das companhias latino-americanas estão prestes a adquirir uma organização, que seja em outro país da região, nos Estados Unidos ou em qualquer outra parte do mundo, elas sempre têm uma parcela de “humildade”, ao reconhecerem que não conhecem bem o mercado”.

 

Mesmo que seja positivo levar em conta este tipo de cautela ao enfrentar um processo de integração cultural, Van Waveren adverte que “tampouco se deve chegar ao extremo de deixar intacta a forma pela qual opere a nova organização, pois corre-se o risco de não “capturar” o valor da transação no tempo desejado. Já ocorreram casos de fusões nas quais a integração cultural se mantém até dois anos após a compra e somente pelo fato de começarem a surgir os problemas. Afinal, ainda que não se altere a operação, a maneira de pedir resultados seguramente é diferente. Além disso, as mudanças nos processos de trabalho produzirão, inevitavelmente, uma mudança cultural”.

 

Os especialistas destacam que durante os próximos dez anos, o crescimento das empresas na América Latina estará intimamente relacionado com processos de M&A. Apesar das diferenças culturais e da integração de recursos humanos possam ser os maiores obstáculos para o sucesso de uma transação, a boa notícia para a região é que os diretores das empresas latino-americanas estão seguindo a receita para saírem vitoriosas frente ao desafio de abordar a integração cultural desde o início da fusão/aquisição e de forma sistemática.


 

Metodologia Mercer: Como realizar a fusão da cultura em quatro passos

Em uma fusão de culturas é indispensável partir dos resultados desejados, para depois definir as condutas que levarão aos objetivos. Em seguida, surgem os niveladores de mudança, ou drivers, que motivarão os empregados para que coloquem essas condutas em prática. Por fim, a metodologia da Mercer inclui a gestão de mudança, um passo concentrado na medição dos resultados.

 

1. Resultados. Estabelecer o contexto do negócio e os fundamentos da mudança cultural.

• Atual estratégia de negócio.
• Lógica da transação.
• Resultados esperados.

2. Condutas. Avaliar as condutas organizacionais e desenvolver uma hipótese de mudança.

 

a. Avaliar as condutas organizacionais, utilizando-se das ferramentas de diagnóstico da Mercer.
b. Desenvolver uma hipótese de mudança cultural.

• Analisar os gaps encontrados na avaliação da cultura.
• Alinhar as ações com a estratégia de negócio ou com a lógica da transação.

3. Drivers. Identificar e desenhar os niveladores da mudança de conduta

a. Identificar os drivers relativamente a:

• Liderança.
• Estrutura de trabalho.
• Reconhecimento e recompensas.
• Comunicação etc.

b. Priorizar e planejar as intervenções.

• Que intervenções terão o maior impacto em curto prazo?
• Alinhar a estratégia de negócio.

4. Gerenciamento da mudança. Implementar uma mudança, medir a cultura e reforçar os resultados do negócio.

• Comunicar a nova proposta de valor e o caminho (o que está mudando e o porquê; até onde vamos).
• Explicar o impacto e o que não mudará (como mudará meu trabalho, como serão tomadas as decisões).
• Esclarecer a mudança (como necessito mudar, como me ajudarão a ter sucesso).
• Definir métricas e comunicar resultados.

 


Ferramentas de diagnóstico Mercer para avaliar condutas organizacionais

  • Análise de ajuste organizacional
    Descrição: Pesquisa não invasiva na internet, antes da transação.
    Objetivo: Conhecer a cultura da empresa a ser adquirida.

 

  • Avaliação da cultura executiva
    Descrição: Questionário online e no papel contendo 42 itens, com o objetivo de medir a cultura atual e compará-la com a ideal.
    Objetivo: Conhecer a visão dos executivos, identificar as áreas de alinhamento e os gaps existentes entre as organizações.

 

  • Human Capital Scan (Análise do Capital Humano)
    Descrição: Questionário online e análise de práticas atuais relacionadas com o pessoal.
    Objetivo: Identificar os desafios da força de trabalho, conhecer as implicações da transação.

 

  • Pesquisa sobre a cultura dos empregados

Descrição: De 50 a 60 itens, 6 dimensões, online, para até 100.000 empregados.

Objetivo: Conhecer as percepções dos grupos-chave de empregados, identificar gaps com as novas opiniões dos executivos.

 

  • Pesquisa de Clima Organizacional
    Descrição: Pesquisa rápida contendo 20 itens, avaliação do processo de integração. Aplica-se periodicamente até finalizar o processo de integração, que em geral tem a duração de 18 meses.
    Objetivo: Medir o ritmo da integração, identificar problemas, áreas e reforçar.

 

 


Sobre o Mercer Forum
 
O Mercer Forum retoma uma ampla tradição de geração de capital intelectual com a qual a Mercer se identifica globalmente. É um informativo bimestral gratuito, distribuído digitalmente às esferas mais altas de Recursos Humanos das empresas mais importantes na América Latina.

 

O Mercer Forum é um boletim especializado em assuntos relativos a Recursos Humanos, que coloca ao alcance de suas mãos o acervo e o capital humano pelos quais a Mercer é reconhecida. Em momentos que exigem a capacidade de enfrentar os desafios, a expertise de nosso reconhecido grupo de consultores o ajudará a contar com as informações que necessita para gerenciar os talentos de sua organização.

 


 

 


 


 

Juliana Van Waveren é Consultora Sênior no Negócio de Capital Humano da Mercer e Líder do Centro de Excelência de Talento na América Latina.