Keine Transformation ohne die Unternehmenskultur 

Lassen Sie uns nicht über Unternehmenskultur sprechen. Das ist ein schwammiges Thema, das sich nur schwer greifen, bearbeiten oder messen lässt.

Reden wir stattdessen über die großen Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen - über die greifbaren Dinge, die wir messen können, wie zum Beispiel die Digitalisierung. Früher ging es bei der Digitalisierung nur um Technologie, bis wir herausfanden, dass wir sie ohne eine entsprechende digitale Denkweise nicht bewältigen können. Und was ist mit Wachstum? Alle Unternehmen wollen wachsen - Wachstum ist greifbar, und wir können es messen. Jeder weiß, was Wachstum ist, aber nur wenige verstehen, wie man es "macht". Es gibt kein Patentrezept, aber wir können sicher sein, dass es ohne eine wachstumsorientierte Denkweise auch nicht gelingen wird. Und Innovation? In vielen Unternehmen blockiert das Silo-Denken die Innovation und stellt ein Hindernis dar, das es zu überwinden gilt. Und sie steht es mit Kundenzentrierung? Wenn es etwas gibt, das Unternehmen anstreben, dann ist es eine starke Kundenorientierung. Aber was ist Kundenzentrierung anderes als eine Denkweise?

Wir sprechen also doch von Unternehmenskultur? Ja, in der Tat, das tun wir. Welche Herausforderung auch immer eine Organisation zu bewältigen hat, sie ist immer auch mit der Kultur verknüpft.

Die Kultur ist das Betriebssystem einer Organisation (oder OS). Im Industriezeitalter war "Command and Control" das vorherrschende Betriebssystem. Jetzt, im digitalen Zeitalter, müssen wir unser Betriebssystem ändern, damit es Vertrauen und Verantwortung widerspiegelt. Dieses neue Betriebssystem ist nicht perfekt; kein Betriebssystem wird jemals perfekt sein. Wir müssen weiter daran arbeiten, um die Fehler zu verbessern.

Wenn es etwas gab, das allen bewusst gemacht hat, dass ein Wandel notwendig ist, dann war es die Pandemie. Als die Menschen von zu Hause aus arbeiteten, gab es keine Kontrolle mehr.Die Arbeitgeber mussten darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden verantwortungsbewusst sind und ihre Arbeit erledigen. Und wie wir alle wissen, hat das funktioniert. Aber etwas anderes hat darunter gelitten: Unser Gefühl der Zugehörigkeit, unsere Identität und unser Lebensgefühl.

Man vermisst es erst, wenn es nicht mehr da ist. Und während wir in unseren Heimbüros vor unseren Laptops saßen, hatten wir alle das Gefühl, dass uns etwas fehlte. Viele Unternehmen fragen sich nun, wie sie ihre Kultur in dieser hybriden Arbeitswelt bewahren können, während wir uns weiter bemühen, COVID-19 zu überwinden. Die schlechte Nachricht: Es wird nie wieder so sein wie früher. Die gute Nachricht: Gerade jetzt ist der Zeitpunkt, um einen echten Wandel zu vollziehen und gestärkt daraus hervorzugehen.

Jüngste Mercer-Studien zeigen, dass die Bedeutung von Kulturarbeit zunimmt. Zweiundvierzig Prozent der Befragten gaben an, dass die Art und Weise, wie wir Kultur aufbauen, der Aspekt der Mitarbeitendenerfahrung ist, der sich durch die Pandemie am stärksten verändert hat.

"Kultur ist die Art und Weise, wie wir die Dinge hier angehen" - dies ist ein häufig verwendeter Satz, der das Wesen der Kultur sehr schön zusammenfasst. Oder, um eine andere Definition aufzugreifen, Kultur ist der "Klebstoff", der eine Organisation zusammenhält. Die Kultur bestimmt alle Aspekte einer Organisation:

Wir haben noch kein besseres Modell der Organisationskultur gefunden als das des Sozialwissenschaftlers Edgar Schein. Schein beschreibt sie als "ein Muster grundlegender Annahmen - erfunden, entdeckt oder entwickelt von einer bestimmten Gruppe, während sie lernt, mit ihren Problemen der externen Anpassung und internen Integration fertig zu werden -, das gut genug funktioniert hat, um als gültig angesehen zu werden und daher neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, diese Probleme wahrzunehmen, zu denken und zu fühlen, beigebracht zu werden". Schein beschreibt, dass Kultur verschiedene Ebenen hat. Auf der tiefsten Ebene identifiziert er grundlegende organisatorische Annahmen, die weder in Frage gestellt noch diskutiert werden. Diese impliziten gemeinsamen Werte prägen die Denkweise des Unternehmens. Sie bestimmen, was eine Organisation für "richtig" hält. Sichtbare Manifestationen der Kultur treten zum einen als organisatorische Artefakte (z. B. sichtbare Rituale oder Prozesse) und zum anderen als konkrete, sichtbare Verhaltensweisen auf, die die tägliche Zusammenarbeit bestimmen.

Manche Leute sagen, man könne die Kultur nicht verändern. Sie glauben, Kultur sei ein Ergebnis und keine Gleichung mit Parametern, die man optimieren kann. Wir sind jedoch der Meinung - und haben dies auch bewiesen -, dass die Kultur ein Teil der Gleichung ist und die Unternehmensziele das Ergebnis sind. Also ja, Sie können Ihre Kultur ändern. Dazu muss man jedoch die wichtigsten Paradigmen benennen, die geändert werden müssen. Einige davon sind uns schon seit einiger Zeit bekannt. Aber alte Gewohnheiten lassen sich nur schwer ablegen: Wir haben gelernt, dass es mehr als Kommunikation braucht, um über das hinauszugehen, was wir über Jahrzehnte hinweg praktiziert haben.

Es besteht kein Zweifel: Der kulturelle Wandel ist kein einfaches Unterfangen. Die Veränderung der Kultur ist ein Prozess, der sich über einen längeren Zeitraum hinzieht, und er ist ressourcenintensiv. In erster Linie braucht es die Entschlossenheit des Führungsteams, sich wirklich zu verändern. Wir haben schon zu viele Kampagnen über den Zweck, die Unternehmenswerte oder die Führungsgrundsätze scheitern sehen, weil sie nur Marketingmaßnahmen waren. Sie haben vielleicht gut begonnen, sind dann aber schnell wieder verschwunden, so dass sich niemand mehr an den Inhalt oder den Grund für die Kampagne erinnern kann. Stattdessen bleibt in vielen Fällen nur eine vage Skepsis der Mitarbeitenden übrig, wenn sie von einer weiteren ähnlichen Aktion hören.

Die Hebel des Schein'schen Modells sind der Weg, um diese Fallstricke zu vermeiden und die Kultur zu verändern. Wir können eine Denkweise postulieren, die wir uns für die Zukunft vorstellen. Wir können an den Hindernissen arbeiten, die uns daran hindern, entsprechend zu handeln. Wir können über Verhaltensweisen nachdenken, die uns auf unsere gewünschte Kultur hin oder von ihr wegführen. Das bedeutet, dass wir aus unserer individuellen Komfortzone heraustreten müssen. Hier beginnt die harte Arbeit, und hier scheitern die meisten kulturellen Übungen. Aber wenn es ein Patentrezept für die Veränderung der Unternehmenskultur gibt, dann ist es, echtes Feedback und Reflexion zu einem Organisationsreflex zu machen.

Damit der Wandel gelingt, müssen alle Mitarbeitenden des Unternehmens in die Erarbeitung der gewünschten Vision für die künftige Organisation einbezogen werden. Sie müssen die gewünschte Denkweise und die gewünschten Verhaltensweisen beschreiben und gemeinsam daran arbeiten, die Hindernisse zu beseitigen. Alle müssen lernen, Feedback zu geben und anzunehmen. Das sorgt für eine bessere Zukunft, nicht wahr?

Um die Hindernisse und die Skepsis zu überwinden, mit denen sich viele Unternehmen konfrontiert sehen, ist es wichtig, die wenigen kritischen Faktoren zu berücksichtigen, die darüber entscheiden, ob ein kultureller Wandel gut - oder schlecht - verlaufen wird:

Um erfolgreich zu sein, müssen wir aus unserer Komfortzone herauskommen. Der kulturelle Wandel ist harte Arbeit. Aber er lohnt sich: Die Arbeit des Wandels ermöglicht es uns, ein besseres Arbeitsumfeld zu schaffen und uns dabei als Individuen zu entwickeln und zu wachsen.

Der kulturelle Wandel ist der wichtigste Faktor für Unternehmen, die zukunftsfähig sein wollen: Es ist eine Reise, die das Engagement, die Produktivität und die Bindung der Mitarbeitenden fördern wird. Und er wird dazu beitragen, sie auf die großen Herausforderungen vorzubereiten, die vor ihnen liegen - zum Beispiel das Thema Nachhaltigkeit, das bei vielen Unternehmen als nächstes auf der Tagesordnung steht. Wenn Organisationen wirklich nachhaltig werden wollen, müssen sie bei ihrer Kultur beginnen.

Ein Wandel ist möglich. Und ist die Mühe wert.

1 Mercer. Global Talent Trends 2021.

2 Mercer. Global COVID Surveys.

3 Virgin Pulse. State of the Industry Report 2018.

4 Edgar H. Schein. “Coming to a New Awareness of Organizational Culture,” MIT Sloan Management Review, January 15, 1984.