HR-Risiken bei M&A-Transaktionen 

Von allen Ressourcen, die ein Unternehmen hat, bleiben Menschen nach wie vor das wichtigste Kapital. Dies wurde in der aktuellen Pandemiezeit deutlicher denn je. Um in der jetzigen Wirtschaftslage wettbewerbsfähig zu bleiben, streben viele Unternehmensleiter:innen und Investor:innen Unternehmens-Deals bzw. Mergers & Acquisitions (M&A) an.

Traditionell werden Mitarbeiter:innen als Kostenfaktor betrachtet und daher wird der Wert, den sie in ein Geschäft einbringen, auch auf der Kostenseite verbucht. Was dabei übersehen wird, ist, dass die Mitarbeiter:innen die Grundvoraussetzung für den Unternehmensumsatz sind. Das richtige Führungsteam, die richtigen Fähigkeiten und das richtige Verständnis der Unternehmensziele sind Faktoren, die den Wert eines Geschäfts steigern. Dennoch werden diese Aspekte in Deals häufig vernachlässigt. 

Unsere Untersuchungen und Erfahrung bei der Unterstützung von fast 1.400 Transaktionen pro Jahr zeigen klar: Der Mensch muss in den Fokus.

Die Komplexität von Deals steigt, dennoch bleiben HR-Risiken oft weitgehend unberücksichtigt und lassen sich im Zuge von Unternehmenstransaktionen häufig nicht vermeiden, insbesondere dann, wenn es zum Betriebsübergang gemäß §613a BGB kommt. In diesem Fall dürfen sämtliche Arbeitgeberleistungen, z. B. auch die betriebliche Altersvorsorge, für die Dauer von mindestens einem Jahr nicht verschlechtert werden. Ähnliche Regeln zu „automatische Transfers“ bestehen in den meisten europäischen Ländern. Insbesondere im Versicherungsgeschäft, wobei der Verkauf von Versicherungsbeständen zunimmt, können „versteckte HR-Risiken“ durch den zwangsweisen Übergang von Mitarbeiter:innen gegebenenfalls übersehen werden.

Klassische finanzielle HR-Risiken sind beispielsweise Pensionsverpflichtungen. Sie stellen oftmals einen wesentlichen Posten in der Bilanz eines Unternehmens dar und potenzielle Käufer:innen haben meist ein geringes Interesse daran, für zukünftige Versorgungsleistungen gegenüber aktuellen (oder gar ehemaligen) Mitarbeiter:innen verantwortlich zu sein und finanzielle Risiken eines ausreichenden Deckungsvermögens zu tragen. Die Bewertung der Pensionsverpflichtungen stellt also einen wesentlichen Diskussionspunkt während der Kaufpreisfindung dar. Des Weiteren ist es viel zu häufig der Fall, dass „weichere“ Personalthemen wie Führung, Kultur, Retention, etc. nicht priorisiert werden und auch nicht Teil der Due-Diligence Prüfung sind. Oft hat das weitreichende Konsequenzen für den Deal. Auswirkungen sind z. B. die Anpassung des ursprünglichen Integrationsplans oder die Verfehlung der Finanzziele.

Es stellt sich also die Frage:

In jeder Transaktion ist die Due Diligence die ideale Phase, um Risiken für die Belegschaft zu berücksichtigen. Dessen ungeachtet geben Befragte an, dass Personalfragen oft erst später, während der Verhandlungen, einbezogen werden. Bei sogenannten "Red-Flag"-Statements, die das Vorhandensein von ungelösten Risiken in einem Geschäft anzeigen, werden HR-Risiken viel zu oft vergeblich gesucht.

Wie bei finanziellen, steuerlichen und regulatorischen Themen wäre es jedoch am besten, HR-Aspekten von Anfang an Priorität einzuräumen. Der Einfluss, den die Mitarbeiter:innen auf Umsatzentwicklung und Kostensynergien haben, sollte auf Basis von Annahmen in die Kostenmodellierung einbezogen werden. Die Befragten nennen die folgenden Fokusthemen als besonders relevant:

Übernahmen werden durchgeführt, um Werte in Form von Umsatzentwicklung und Kostensynergien zu schaffen. Die Struktur und Form der Deals kann variieren, aber die Quintessenz ist die Wertschöpfung. Diese Wertschöpfung wird gefährdet, wenn wichtige HR-Aspekte nicht strategisch und proaktiv berücksichtigt werden. Leitfragen könnten sein:

Wenn solche und ähnliche Fragen früh im Prozess gestellt werden, ist das ungenutzte Potenzial von Menschen in Geschäften nicht nur hypothetisch. An dieser Stelle möchten wir reale Beispiele dafür geben, wie ein Deal durch einen Mangel an proaktiver Planung und fehlender Berücksichtigung der identifizierten Fokusthemen gefährdet wurde und wie Interventionen halfen, sie wieder auf den richtigen Weg zu bringen:

Ein Multi-Milliarden-Dollar-Deal wurde durch eine extrem hohe Mitarbeiterfluktuation gefährdet, die mit schwer zu vereinbarenden Führungs- und Diversitäts-Ansätzen in zwei fusionierenden Organisationen zusammenhing. Diese Art von Problemen wurde nicht in die Due Diligence einbezogen, und daher auch nicht identifiziert. Die Situation erforderte eine schnelle und umsetzbare Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur, die Kommunikation einer solchen und das Aufsetzen eines Change-Integrationsplans. Zusätzlich verlangsamte eine gezielte Retentionsstrategie die Fluktuation von Mitarbeiter:innen und signalisierte, wie strategisch relevante Themen in der Praxis angegangen werden würden.

In einer anderen Situation gefährdete das Verfehlen eines Ziels für Personalkostensynergien den Aktienwert des übernehmenden Unternehmens. Dem Berater, der für die Durchführung dieser Maßnahmen verantwortlich war, fehlten die Ressourcen und das Fachwissen, um den Plan umzusetzen. Eine Vor-Ort-Präsenz in mehr als 40 Ländern war erforderlich, um den Plan über einen Zeitraum von drei Wochen auszuführen. Dadurch wurde sichergestellt, dass die versprochenen Kosteneinsparungen und der Zeitplan für diese Einsparungen eingehalten wurden. Die Beispiele verdeutlichen, dass unter Berücksichtigung von mitarbeiterbezogenen Themen der Erfolg und die Wertschöpfung eines Deals nachhaltig positiv beeinflusst werden können. Unsere Studien zeigen, dass die Ausrichtung der Führung sowie die Unternehmenskultur signifikant dazu beitragen.

Unsere Studien zeigen, dass die Ausrichtung der Führung sowie die Unternehmenskultur signifikant dazu beitragen.