HR-Transformation 

Die Pandemie hat die Unternehmen dazu gebracht, ihren ausschließlichen Fokus auf Wachstum, Effizienz und Rendite hinter sich zu lassen und sich auf Widerstandsfähigkeit, Flexibilität und Agilität zu konzentrieren. Damit modernisieren sie die Arbeit mehr denn je.

Wir sehen ein Rekordhoch an offenen Stellen, die nicht besetzt werden können. Die Konsequenz: Arbeitgeberattraktivität wird immer wichtiger. Daher lauten die beiden wichtigsten Fragen, mit denen Personalverantwortliche heute konfrontiert sind:

Die Auseinandersetzung mit diesen Herausforderungen kann sich in hohem Maße auszahlen. Eine Reihe progressiver Unternehmen geht hier mit gutem Beispiel voran.

Personalverantwortliche haben die Möglichkeit, die Talent Experience neu zu definieren - und zwar umfassender als die Employee Experience. Immer weniger Arbeit wird von Vollzeitbeschäftigten erledigt, was eine Herausforderung für HR-Verantwortliche darstellt. Um diese Herausforderungen zu meistern, muss HR die Services aus der Sicht der Talente und ihrer Bedürfnisse gestalten.

Wir prognostizieren eine Entwicklung hin zu „Work without Jobs“, ein System, in dem Mitarbeitende von einer einzelnen, stellenbeschreibungsbasierten Funktion befreit werden, um Teil eines internen oder externen kompetenzbasierten Talentmarktplatzes zu werden. So könnte beispielsweise ein freiberuflicher Data Scientist je nach Bedarf zwischen Projekten in den Bereichen Marketing, HR und Operations wechseln. Dies erfordert von den Arbeitgebenden, sich entlang der Interaktionen mit der jeweiligen internen Talentgruppe zu organisieren, anstatt sich auf Hierarchien, Abteilungen oder Funktionen zu konzentrieren.

Das Ergebnis wird eine Organisation sein, in der Talente in einem Hub-and-Spoke-Ökosystem ein- und ausgehen, in dem mehrere Funktionen oder sogar mehrere Unternehmen Talente, Risiken, Innovationen und Kosten gemeinsam teilen können, wobei eine integrierte HR-Funktion sie dabei unterstützt.

Die Herausforderung für Unternehmen wird darin bestehen, herauszufinden, welche Arten von Aufgaben und Jobs auf der linken Seite des Kontinuums verbleiben und welche auf die rechte Seite verlagert werden müssen. Fortschrittliche Unternehmen haben das Flow-to-Work-Modell erfolgreich umgesetzt.

Alle Mitarbeitenden bei Unilever beantworten vier Fragen, um individuelle Zukunftspläne zu entwickeln:

Anschließend unterstützt die Personalabteilung die Mitarbeiter:innen dabei, sich weiterzubilden und umzuschulen, um zu wachsen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieses System verhindert, dass Menschen überflüssig werden, und hat es Unilever während der Pandemie ermöglicht, unternehmenskritische Projekte anzunehmen.

Ein weltweit tätiges Versicherungsunternehmen hat in einem einzigen Schritt alle digitalen Mitarbeitenden aus ihren Funktionen herausgenommen und sie in einen virtuellen Marktplatz für Shared Services integriert.

Anschließend richtete die Personalabteilung ein neues Kompetenzzentrum ein, um die Manager:innen in dem neuen Verfahren für die Suche nach Talenten für ihre Projekte zu schulen. Der Algorithmus des Marktplatzes prüft, wer die Fähigkeiten, die Verfügbarkeit und das Interesse an der Arbeit hat, und leitet die Talente an das jeweilige Projekt weiter.

Der Algorithmus ermittelt auch Personen, die nur noch wenige Fähigkeiten benötigen, um für das Projekt qualifiziert zu sein, so dass diese Personen sofort Trainings besuchen können, um sich auf den neuesten Stand zu bringen.

Durch dieses System konnte nicht nur die Produktivität gesteigert werden, sondern das Unternehmen ist nun auch als Arbeitgebender wesentlich attraktiver geworden.

Um allen Talenten und ihren Bedürfnissen entsprechend zu begegnen, bedarf es eines mehrdimensionalen Ansatzes für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI). Bei Vielfalt geht es darum, mehr Menschen mit einer breiteren Definition von Repräsentanz zu beteiligen. Gleichberechtigung bedeutet, die Arbeit so zu gestalten, dass der Zugang für alle gewährleistet ist. Inklusion steht für die Förderung von Zugehörigkeit.

 

Wie gut repräsentiert unsere Belegschaft die Bevölkerungsgruppen, für die wir arbeiten?

Wie wird sich die derzeitige Vertretung in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern?

Wie gut stellen wir sicher, dass unsere Richtlinien Gleichberechtigung bei Entwicklungsmöglichkeiten und Bezahlung gewährleisten?

Wie gut gelingt es uns, eine Kultur zu schaffen, die ein Gefühl der Zugehörigkeit, der Authentizität und des Vertrauens vermittelt?

 

Eine Möglichkeit für Personalverantwortliche, allen Talenten entsprechend ihren Erwartungen zu begegnen, besteht darin, ihr Target Interaction Model (TIM) vor ihrem Target Operating Model (TOM) zu berücksichtigen. So wird sichergestellt, dass die Talente dort erreicht werden, wo sie gebraucht werden, und dass der Mensch im Mittelpunkt der Interaktion steht.

In dem sich abzeichnenden Hybrid- oder Flow-to-Work-Modell werden alle Talente eine einzigartige Interaktion und Experience mit der Personalabteilung erleben. Mit Hilfe der DEI-Linse sollten HR-Fachleute darüber nachdenken, was jede:r Einzelne von ihnen braucht, welche Dienstleistungen die Personalabteilung den Talenten anbietet und welche Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Personalabteilung erforderlich sind, um diese Dienstleistungen zu erbringen.

Das sich daraus ergebende Interaktionsmodell wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aussehen. Es wird,die Beziehung der Mitarbeitenden zum Geschäftsmodell widerspiegeln und sowohl die Erfahrungen der Talente als auch das neue Target Operating Model (TOM) beeinflussen. Es werden neue HR-Rollen entstehen, andere werden sich radikal verändern, und das Bereitstellungsmodell muss komplett überarbeitet werden.

Wir bewegen uns auf ein neues Ökosystem der Arbeit zu, in dem jedes Unternehmen räumlich verteilt ist und die Führung von den Randbereichen ausgeht. Genauso wie sich die Technologie in immer schnellerem Tempo selbst überholt, tun dies auch die Unternehmen - es sei denn, sie schaffen einen Mechanismus, der es den Talenten ermöglicht, ständig gefragte Fähigkeiten zu erwerben und diese Fähigkeiten nahtlos in die Arbeit einfließen zu lassen.

Der Weg, agil zu bleiben, besteht darin, sich ständig neu zu erfinden.

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