Desarrolle agilidad y adaptabilidad

La consultoría en diseño organizacional de Mercer le ayuda a pasar de una organización tradicional de múltiples capas a una estructura simple, ágil y distribuida.
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Los objetivos comerciales deben estar respaldados por los modelos operativos correctos

Las organizaciones deben tomar decisiones complejas a medida que se movilizan para alcanzar sus objetivos comerciales. Al enfrentar prioridades contrapuestas, recursos limitados y modelos operativos inadecuados, muchos no logran alcanzar sus objetivos.

Las oportunidades, los desafíos y las barreras que las organizaciones pueden enfrentar incluyen:

  • Permitir el crecimiento, una toma de decisiones más rápida, innovación y mayor agilidad
  • Organizar el trabajo en el mundo pos-COVID
  • Enfocarse verdaderamente en el cliente
  • Alinear la transformación de la fuerza laboral con las estructuras organizacionales
  • Hacer que su estrategia funcione 

Ante las presiones internas y externas crecientes, puede haber una tentación de implementar iniciativas de reacción que podrían verse bien a corto plazo, pero que no generan un impacto duradero. Para superar los desafíos y llevar a cabo su estrategia comercial, los líderes deben reformular cómo funciona su organización y diseñar modelos operativos para obtener resultados sostenibles.

Las organizaciones pueden lograr sus objetivos comerciales al hacer bien los aspectos fundamentales, comenzando con el (re)diseño integral de modelos comerciales, estructuras, procesos, capacidades, gestión corporativa, formas de trabajar, métricas, incentivos, financiamiento y recursos.

Una mayor adaptabilidad ofrece beneficios comerciales claros. Los ingresos de las empresas flexibles crecen un 37 % más rápido y generan un 30 % más de ganancias que las empresas que no responden con flexibilidad.

Los pilares de las organizaciones ágiles

Para prosperar en tiempos de transformación, las organizaciones deben evaluar y alinear continuamente sus modelos comerciales y organizacionales, prácticas de personal y cultura. Las organizaciones de alto desempeño garantizan constantemente la alineación de estos aspectos para mantener el éxito y cumplir con sus estrategias comerciales.

Organizaciones ágiles y de alto rendimiento:

  • Adoptan un propósito aspiracional y comunican claramente su estrategia
  • Monitorean el entorno y responden rápidamente
  • Saben cómo crear, capturar y entregar valor
  • Prueban, aprenden e iteran
  • Tienen la capacidad de cambiar y reconfigurar su base de recursos rápidamente
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Continuidad de opciones en el diseño de la organización

Para ayudar a las organizaciones a formular su toma de decisiones, proponemos cinco dimensiones para el diseño organizacional. Cada dimensión representa un espectro de elecciones que los líderes deben tomar, y cualquier elección tiene implicaciones organizacionales más amplias.
El gráfico enumera cinco dimensiones del diseño de la organización. Debajo de cada dimensión se encuentra un espectro de opciones etiquetadas en cada extremo con las características correspondientes. La primera dimensión del diseño de la organización, el compromiso de las partes interesadas, va de enfocado a complejo. La segunda dimensión, amplitud de enfoque y alcance, va de estrecha a amplia. La estructura y la gestión corporativa van desde la integración local hasta la gestión centralizada. La gestión de recursos va de estable a fluida. La quinta dimensión, las métricas, los incentivos y la financiación, va desde estar basados en la función/proyecto hasta estar integrados en la organización. 

Opciones de diseño organizacional

No existe un enfoque único para crear una organización ágil; hay varias maneras de inyectar agilidad. Algunos métodos serán más adecuados que otros para diferentes áreas de su organización; de igual forma, la facilidad de implementación disminuirá y el nivel de agilidad aumentará a medida que avance en el proceso continuo. Algunas de las opciones que Mercer recomienda incluyen:

El personal trabaja principalmente en la organización en línea, pero también contribuyen a iniciativas o proyectos interdisciplinarios (por ejemplo, una división 80/20).

Los equipos autoorganizados (no autodirigidos) definen sus formas de trabajar y son conjuntamente responsables del desempeño de empleado a empleado.

Capacidad de compartir y obtener recursos entre plataformas o ecosistemas definidos (administrar el acceso en lugar de centrarse en la propiedad de los recursos).

Un grupo de personas que se asigna a diferentes actividades de tiempo completo, según la prioridad de las necesidades; las asignaciones pueden variar de horas a meses.

Coordinación entre los responsables de productos y los líderes de secciones para determinar la prioridad y la visión; resultados logrados a través de equipos interdisciplinarios (organizados, por ejemplo, en escuadrones y tribus).
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