Reconozca los problemas del personal que sabotean sus acuerdos de fusiones y adquisiciones 

Comprender los problemas y riesgos del personal antes y después de un acuerdo de fusión y adquisición (merger and acquisition, M&A) a menudo es la segunda prioridad para evaluar el potencial del valor y crecimiento de un activo. De acuerdo con nuestra investigación, el impulsor de las deficiencias del acuerdo en el 47 % de los acuerdos de M&A es un enfoque inadecuado en los problemas de la fuerza laboral durante todo el proceso del acuerdo.

Los riesgos del personal y los problemas de recursos humanos (RR. HH.) a menudo se descuidan durante el proceso de negociación, aunque la fuerza laboral es el vehículo de entrega para los ingresos y el crecimiento. Sin embargo, las áreas que importan en los acuerdos se incluyen en el modelado financiero, y los riesgos del personal solo se reflejan lo suficiente en este modelado el 44 % de las veces.

Nuestra experiencia en apoyar casi 1400 acuerdos cada año señala una cosa: el personal. Tradicionalmente, los talentos se han considerado un gasto y, por lo tanto, el valor que el personal aporta a los modelos de M&A está en la sección “costos” del libro de contabilidad. El equipo de liderazgo adecuado, los conjuntos de habilidades adecuados y la comprensión correcta de los objetivos organizacionales, respaldados por la gestión del cambio, impulsan el valor del acuerdo. En muchos casos, los riesgos del personal se consideran puntos que “se resolverán” o se tratarán después del Primer día.

A menudo hay señales de alerta en los acuerdos que indican la presencia de problemas de la fuerza laboral no resueltos. Estas afirmaciones no mencionan explícitamente los riesgos del personal. En cambio, sugieren que es probable que haya una desalineación significativa de los objetivos y una mala interpretación de los mensajes en la fuerza laboral.

Por ejemplo, frases como “esta es una fusión entre iguales” pueden implicar que nada necesita cambiar en la compañía y que las personas deben continuar con lo que estaban haciendo y del modo en que lo estaban haciendo, incluso después de que se haya hecho el acuerdo.

Decir “no vamos a cambiar nada” ignora el hecho de que la situación ya ha cambiado: hay una nueva posesión.

“Solo nos estamos deshaciendo de lo que no funciona y manteniendo lo que sí funciona” puede parecer excelente en teoría, pero no hay dos personas que estén de acuerdo en lo que no funciona en la práctica. La presencia de la subjetividad otorga licencia a cada persona para crear y ejecutar sus propios planes, que están llenos de desafíos.

Y finalmente, “Nuestro personal es inteligente. Descubrirá lo que debe hacerse” generalmente implica que el liderazgo dejará muchos problemas sin abordar, con la esperanza de que se resuelvan por sí solos, en lugar de tener un plan de ejecución comunicado.

Ninguna de estas afirmaciones hace referencia explícita a los problemas del personal. Aun así, con demasiada frecuencia, indican la falta de identificación proactiva de posibles problemas de RR. HH. y planificación estratégica para mitigar dichos problemas. Los líderes empresariales deben reconocer el impacto que el personal tiene en el costo del acuerdo y en los ingresos.

El potencial sin explotar del personal en los acuerdos no solo es hipotético. A continuación se presentan algunos ejemplos del mundo real de cómo un acuerdo se vio comprometido por la falta de planificación y ejecución proactivas, y las intervenciones que ayudaron a volver a encaminar estos acuerdos:

• Un acuerdo multimillonario se vio afectado por la rotación de personal relacionada con el liderazgo desalineado y los enfoques de diversidad en dos organizaciones fusionadas. Estos problemas no se incluyeron en la diligencia debida y, por lo tanto, no se identificaron durante este proceso. Esta situación requirió la creación de planes de cultura, comunicación e integración de cambios de manera rápida y práctica. Además, una estrategia de retención dirigida desaceleró la rotación y señaló cómo se abordarían los problemas clave.
• En otra situación, el riesgo de no alcanzar un objetivo de sinergia de costos de personal puso en riesgo el valor de las acciones de la organización adquirente. El asesor responsable de ejecutar estas acciones carecía de los recursos y la experiencia en la materia para lograr el plan. Durante tres semanas, fue necesaria una presencia en el lugar en más de 40 países para completar el proyecto. Al dar este paso, se garantizó que se cumplieran los ahorros de costos prometidos y el tiempo de esos ahorros.
• Y finalmente, la tesis del acuerdo para una adquisición de 500 millones de dólares no consideró los elementos del consejo de trabajo local y los cargos por desestimación, problemas que afectan el tiempo y el ahorro de costos. Desafortunadamente, los problemas del personal no formaron parte de la conversación temprana de la tesis del acuerdo. No fue sino hasta la fase formal de diligencia debida, después de firmar la carta de intención, que surgieron estos puntos, lo que requirió la rápida formulación de un enfoque geográfico alternativo.

Los resultados de nuestra encuesta son una llamada de atención a todos los líderes empresariales, en la que se destaca la importancia de considerar los riesgos del personal en las primeras etapas de la formulación de la tesis del acuerdo. A medida que más y más organizaciones realizan acuerdos, la importancia de los problemas del personal no puede subestimarse. Los expertos en acuerdos comprenden que considerar estos problemas de manera proactiva e intencional en colaboración con un asesor de personal dedicado es la clave para capturar el valor del acuerdo prometido y la ventaja competitiva sostenible.