Maximizar el valor humano en SPAC y IPO 

Comencemos con lo obvio. Las empresas que cotizan en bolsa necesitan planes de renta variable eficientes e incentivos a largo plazo para motivar y retener el talento crítico. La optimización de estos programas comienza con la comprensión de cómo el cambio de privado a público afectará la compensación total. Considerar y crear cuidadosamente un paquete de equidad e incentivos diseñado para recompensar y retener a estas personas sienta las bases para crear valor.

Los líderes empresariales a menudo se preguntan por qué es necesario realizar la diligencia debida al cotizar en bolsa. En el caso de una IPO, es fundamental tener confianza en dos factores. El primero es si su plataforma de capital humano (programas y entrega) es competitiva en un foro público de la compañía. El segundo se relaciona con el potencial de fusiones y adquisiciones de “seguimiento rápido” posteriores a la IPO. Estos acuerdos tendrán dificultades para crear valor si la plataforma es defectuosa.

En una fusión de SPAC, es importante analizar todos los programas de capital humano desde una perspectiva financiera, por ejemplo, desarrollar estimaciones de costos para validar o identificar diferencias en los cálculos proporcionados por el objetivo. Además, los fundadores de SPAC deben descubrir y comprender cualquier posible aumento en efectivo o cargos de P&L. Y cuando el objetivo de la fusión inicial de SPAC es crear una plataforma para adquisiciones complementarias adicionales, llevar a cabo una diligencia debida de capital humano más amplia también es una mejor práctica.  

Una empresa pública exitosa también necesita a las personas adecuadas en las funciones adecuadas al costo adecuado. La estructura también debe alinearse con las múltiples expectativas de las partes interesadas externas. El diseño organizacional adecuado garantiza que su fuerza laboral se mantenga enfocada en aquellas acciones que impulsan más directamente el crecimiento a corto y largo plazo. El secreto radica en identificar esas acciones clave y pasar rápidamente del organigrama “líneas y casillas” a la selección real, el desarrollo y la alineación de recompensas.

La capacidad de identificar y luego alinear a los líderes correctos es tal vez el mayor impacto de éxito cuando se hace público. Si bien eso parece sentido común, con demasiada frecuencia una falta de evaluación y planificación significa que no  es una práctica común. Los rasgos de liderazgo que crean éxito en una empresa privada no siempre se traducen en una empresa pública. Lo que un líder dice externamente, por ejemplo, puede tener un impacto significativo, y potencialmente no deseado, en el valor de una empresa pública. La alineación del liderazgo en una empresa pública es complicada, ya que el equipo necesita equilibrar dos estrategias competitivas: plantar las semillas para el crecimiento a largo plazo y gestionar la rentabilidad a corto plazo. Emplear un proceso comprobado para evaluar a los líderes potenciales, tanto individualmente como en equipo, ayudará a establecer una base sólida a medida que la organización avanza.

La última área, pero de ninguna manera menos importante, que abordar al hacer público es la cultura. Muchos líderes empresariales desestiman la cultura como suave y conceptual. En Mercer, vemos la cultura en términos concretos: la recopilación de acciones, programas y recompensas que establecen las normas sobre cómo se hacen los negocios. Si esas normas se desalinean con los objetivos comerciales generales, el emprendimiento tendrá dificultades. Cuando se hace público, puede ser necesario realinear la cultura con ciertos requisitos y expectativas de cómo opera una empresa pública. Por ejemplo, las empresas públicas requieren informes y divulgaciones que las empresas privadas no exigen. No alinear los comportamientos culturales inevitablemente conducirá a problemas. El uso de un enfoque basado en datos para identificar los pocos componentes críticos de la cultura que deben cambiar puede inspirar el comportamiento necesario para el éxito futuro.