Repensar y reinventar radicalmente el diseño del trabajo 

Eventos recientes nos han enseñado que el trabajo puede hacer una transición a velocidad ligera, y que las organizaciones ágiles están mejor equipadas que otras para prosperar y soportar tormentas difíciles. Aunque los líderes continúan preparándose para el futuro del trabajo mediante el seguimiento de tendencias predecibles, establecer la agilidad para asumir eventos imprevisibles se ha convertido en una prioridad. Dicha agilidad requiere pensar qué es el trabajo, cómo se realizan las tareas y quién (o qué) es el más adecuado para realizar esas tareas. Esto significa crear un nuevo modelo operativo que refleje la fluidez del trabajo moderno y los acuerdos de trabajo en lugar de depender de trabajos anticuados creados para un mundo muy diferente.

En otras palabras, a veces hay que descomponer una estructura para reconstruirla de manera sostenible. Esa es la idea más reciente y de vanguardia en diseño de trabajo. Las organizaciones ágiles se dan cuenta de que las arquitecturas de trabajo fijas e inflexibles no logran capturar las realidades del trabajo actual, dar cuenta de los desarrollos socioeconómicos o satisfacer las necesidades de las personas que realizan el trabajo, muchas de las cuales ya no desean una carrera de nueve a cinco.

El statu quo ya no funciona, y ya no tiene que hacerlo, si los líderes están listos para repensar radicalmente la forma en que se realiza el trabajo.

La evolución del trabajo

El trabajo ha cambiado drásticamente a lo largo de las décadas, comenzando simplemente como empleos a finales del siglo XIX y principios del siglo XX y desarrollando carreras más complejas en las décadas de 1960 y 1990.

A principios de la década del 2000, se agregó trabajo en gig a los empleos y las carreras. Se ofreció más trabajo a través de acuerdos flexibles a medida que el trabajo de tiempo completo comenzó a dar paso a una gran cantidad de nuevas relaciones laborales y una automatización creciente. Luego, a raíz de la pandemia, las construcciones del empleo tradicional comenzaron a disolverse aún más rápidamente. Las organizaciones de todo el mundo se vieron forzadas inesperadamente a adoptar una mayor flexibilidad y una digitalización acelerada.

¿Qué sigue? Estamos comenzando a pensar en el trabajo en términos sin precedentes, centrándonos en las habilidades, redes, experiencias y capacidades que sustentan el trabajo. Estos pueden adoptar muchas formas diferentes (trabajos, asignaciones, trabajos en equipo, etc.) y pueden ser realizados por una pluralidad de opciones de trabajo (empleados en funciones de tiempo completo, empleados en grupos de talento ágiles, trabajadores externos en equipo, subcontratación, automatización robótica de procesos, robótica social, etc.). En otras palabras, a veces hay que descomponer una estructura para reconstruirla de manera sostenible. Esa es la idea más reciente y de vanguardia en diseño de trabajo. Las organizaciones ágiles se dan cuenta de que las arquitecturas de trabajo fijas e inflexibles no logran capturar las realidades del trabajo actual, dar cuenta de los desarrollos socioeconómicos o satisfacer las necesidades de las personas que realizan el trabajo, muchas de las cuales ya no desean una carrera de nueve a cinco.

El statu quo ya no funciona, y ya no tiene que hacerlo, si los líderes están listos para repensar radicalmente la forma en que se realiza el trabajo.

El futuro del diseño del trabajo

El trabajo ha cambiado drásticamente a lo largo de las décadas, comenzando simplemente como empleos a finales del siglo XIX y principios del siglo XX y desarrollando carreras más complejas en las décadas de 1960 y 1990.

A principios de la década del 2000, se agregó trabajo en gig a los empleos y las carreras. Se ofreció más trabajo a través de acuerdos flexibles a medida que el trabajo de tiempo completo comenzó a dar paso a una gran cantidad de nuevas relaciones laborales y una automatización creciente. Luego, a raíz de la pandemia, las construcciones del empleo tradicional comenzaron a disolverse aún más rápidamente. Las organizaciones de todo el mundo se vieron forzadas inesperadamente a adoptar una mayor flexibilidad y una digitalización acelerada.

Dada esta evolución y la demanda de mayor agilidad, necesitamos un cambio en cómo pensamos en el diseño del trabajo. Diseñar un trabajo sostenible y resiliente requiere deconstruir trabajos y procesos en tareas y actividades. Esto nos permite redistribuir las tareas a opciones de trabajo óptimas y reconstruir trabajos y procesos nuevos y más impactantes, a la vez que comprendemos claramente las implicaciones para las habilidades y capacidades.

El rediseño del trabajo puede ayudar a resolver los desafíos comunes que enfrentan las organizaciones de todo el mundo y de todas las industrias:

  • ¿Cómo podemos contratar a suficientes personas, y a las personas adecuadas, sin pagar más?
  • ¿Cómo hacemos que el trabajo sea más atractivo para el talento actual y futuro?
  • ¿Cómo podemos reducir los costos de mano de obra sin sufrir una reducción en la fuerza laboral?
  • A medida que introducimos nueva tecnología, ¿cómo aumentamos la productividad y logramos los ahorros planificados?
  • ¿Cómo introducimos eficazmente el talento de gig en nuestro modelo de negocio?
  • ¿Cómo creamos un mercado de talentos? ¿Cómo podemos ayudar a nuestros gerentes a repensar cómo realizan el trabajo? ¿Cómo se puede reconstruir el trabajo en proyectos promovidos a través de un mercado de talentos?

¿Qué está acelerando la necesidad de un nuevo modelo de trabajo?

Las tendencias impulsan la transformación. Una confluencia de prioridades cambiantes es crear desafíos y, a su vez, oportunidades para que las organizaciones evolucionen. Veamos algunas de las tendencias globales de talento que requieren un nuevo enfoque de trabajo, lo que allana el camino para el rediseño organizacional 1 :
  • Deserción del empleado

    Gracias a la “Gran Renuncia”, la atracción y retención de talentos son la prioridad de los ejecutivos, con un 50 % que anticipa que sus organizaciones tendrán dificultades para satisfacer la demanda de sus servicios y productos con sus modelos de talento actuales. Aquellos que dicen que tendrán dificultades para satisfacer la demanda con los modelos de talento actuales también son:

    • Afectado por el cambio o la alta rotación/renuncia del personal (35 %)
    • Ver un aumento en “dejar de fumar en silencio” (32 %)
    • Enfrentar dificultades para contratar al talento adecuado, al precio adecuado, lo suficientemente rápido (29 %)
  • Brechas de habilidades
    A pesar de que el 91 % de los empleados dijeron que aprendieron una nueva habilidad recientemente, el 98 % de las empresas aún informan brechas significativas en las habilidades. Tanto los gerentes de RR. HH. como los de riesgo clasifican la obsolescencia de las habilidades como un riesgo principal. Además, casi la mitad (47 %) de las empresas aún necesitan desarrollar un enfoque para clasificar las habilidades, un paso crítico hacia una estrategia de talento exitosa basada en habilidades.
  • Prioridades de nuevos empleados
    La mayoría de los empleados dicen que la pandemia les ha hecho repensar lo que es importante para ellos, y solo dos de cada cinco dicen que sus empresas están satisfaciendo todas sus necesidades. Las personas hacen nuevas preguntas, como ¿Qué quiero hacer con mi vida y carrera? ¿Mis valores están alineados con los de la compañía para la que trabajo? ¿Este trabajo me ayuda a cumplir con mi sentido de propósito?
  • La democratización de las oportunidades de trabajo
    La creciente capacidad de separar el trabajo de los límites tradicionales de espacio, tiempo y estructura permite a los empleados acceder y participar en un trabajo más significativo alineado con sus objetivos e intereses. Esto mejora la experiencia del empleado y aumenta la productividad. De hecho, los empleados prósperos tienen el doble de probabilidades de informar sentirse en control de sus carreras cuando trabajan de forma remota, encontrar decisiones de salario/promoción justas y equitativas, y creer que tienen una opinión en el futuro del trabajo.
Agregue estas tendencias de talento a lo que está sucediendo en el mundo, incluido el aumento de la inflación y la priorización de la sostenibilidad ambiental, social y de gobernanza (ESG), y está claro que se necesita una nueva mentalidad. Las organizaciones deben crear la agilidad necesaria para retener el talento clave, mantenerse competitivas, cumplir con las expectativas de las partes interesadas y dar vida a sus estrategias.

Empezar con el diseño de trabajo moderno 2 :

85%

de las empresas están creando conjuntamente experiencias de nuevos empleados con su gente

46 %

de los profesionales de RR. HH. dicen que sus organizaciones tienen plataformas tecnológicas para garantizar oportunidades transparentes para los trabajadores temporales

> 1/3

de las empresas han rediseñado funciones como completamente ágiles, tradicionales o una combinación de ambas o planean hacerlo este año

32 %

de las empresas de alto crecimiento tienen modelos de flujo de trabajo en la agenda para los próximos dos años

La nueva moneda del trabajo

Las organizaciones progresivas adoptarán los desafíos de hoy y los verán como oportunidades para prepararse para un mañana mejor. Cambiarán la forma en que diseñan el trabajo, doblando el lado de la demanda de la ecuación de trabajo para que coincida con el talento disponible en lugar de hacerlo al revés.

Para mantener a los trabajadores que necesitan, los líderes tienden a caer en las soluciones convencionales, por ejemplo, pagar más. Aunque el pago sigue siendo un factor clave en el motivo por el cual los empleados se quedan, un enfoque más nuevo es manejar el impulso de la flexibilidad posterior a la pandemia, ofreciendo más opciones en torno a dónde y cuándo se realiza el trabajo.

Algunas organizaciones líderes van más allá: deconstruyen trabajos en tareas y habilidades, separan roles insostenibles y entregan trabajo de una manera cada vez más ágil. Al enfocarse en las habilidades y el trabajo que se necesitan en lugar de en las descripciones de puestos fijos y heredados, estas organizaciones derribarán la rigidez de la estructura tradicional. En su lugar, construirán organizaciones nuevas y maleables que puedan implementar el talento correcto trabajando de las maneras correctas en los lugares correctos en el momento y el costo correctos. Estas organizaciones ágiles podrán adaptarse rápidamente a lo que el futuro depare.

Las organizaciones líderes también estarán más centradas en el ser humano. Esto significa enfocarse en atraer y retener a las personas adecuadas ofreciendo flexibilidad que se alinee con los objetivos personales y profesionales de los trabajadores y proporcionando muchas opciones en torno a dónde y cuándo se realiza el trabajo.

El diseño del trabajo crea eficiencia, agilidad y resiliencia. Ayuda a la organización y a la cultura a evolucionar para adoptar los nuevos acuerdos de trabajo que retendrán e involucrarán al talento de manera productiva.

Estudio de caso: La compañía de petróleo y gas alimenta un diseño de trabajo ágil y rentable

Una importante compañía de petróleo y gas rediseñó el trabajo en sus plataformas petrolíferas para mejorar significativamente el desempeño y la experiencia laboral. Las actividades se centralizaron (mediante el uso de sensores incorporados en el equipo para que pudieran monitorearse de forma remota), cambiaron (de trabajadores permanentes en el sitio a equipos de servicios compartidos para el mantenimiento), aumentaron (mediante el uso de IA) y eliminaron (mediante la introducción de robótica). La automatización también creó nuevas actividades, como ingeniería eléctrica/mecánica y análisis de datos. No hubo una reducción en la cantidad de personal, ya que el talento se mejoró y volvió a capacitar de legado a nuevas actividades.

Al deconstruir empleos, redistribuir tareas y reconstruir nuevos empleos, la compañía logró una mejora del 45 % en la rentabilidad, solo un ejemplo de los beneficios del diseño del trabajo.

Repensar el diseño del trabajo: Cuatro principios nuevos

El rediseño del trabajo comienza con la transformación de la forma en que piensa sobre el trabajo y los trabajos. Así es como puede cambiar su mentalidad.

Pregunte:

  • ¿Qué trabajo se requiere para ejecutar nuestro modelo de negocio, hoy y en el futuro?
  • ¿Qué tareas y actividades respaldan este trabajo? ¿Qué tareas serán necesarias en el futuro? ¿Qué capacidades se necesitan para realizar esas tareas?
  • ¿Cuál de nuestros empleados actuales tiene las capacidades para realizar estas tareas, hoy o con mejora de habilidades (independientemente de sus trabajos actuales)?

Pregunte:

  • ¿Cuáles son las tareas elementales dentro del trabajo? ¿Cuáles son las características y los objetivos de cada tarea?
  • ¿Qué tipos de automatización pueden optimizar los procesos? ¿Esta automatización reemplaza o aumenta a las personas? ¿Qué trabajo nuevo crea para las personas?
  • ¿Cuál es la manera óptima de combinar el trabajo humano y automatizado en todos los trabajos y procesos?

Pregunte:

  • ¿Qué combinación de empleo tradicional y acuerdos flexibles le servirán en el futuro?
  • ¿Cómo puede aprovechar a los empleados de toda su organización para proyectos y asignaciones?
  • ¿Cuál es la mejor manera de involucrar a los talentos en el trabajo (trabajos de tiempo completo, conciertos, trabajo independiente, asignaciones basadas en proyectos, alianzas, etc.)?

Pregunte:

  • ¿Dónde está cambiando el trabajo tan rápido que las descripciones de los puestos, la contratación, la capacitación y las trayectorias profesionales no pueden mantenerse al día?
  • ¿Dónde puede la automatización completar algunas, pero no todas, las tareas de los trabajos tradicionales?
  • ¿En qué áreas están cada vez más disponibles los mejores candidatos en plataformas o como contratistas?

Diseño del trabajo: Tres fases de acción

El trabajo se puede rediseñar a través del siguiente proceso:
  1. Deconstruir trabajos
    En la organización típica de hoy, el trabajo se “construye” en descripciones de puestos. Al dividir los trabajos en tareas o proyectos componentes, las organizaciones pueden comprender mejor el trabajo en sí: qué es, por qué es necesario, cómo se entrega, quién hace el trabajo y por qué. Este proceso proporciona una imagen más clara de las capacidades y habilidades necesarias para realizar el trabajo y permite a las empresas explorar cómo cambiará el trabajo y sus tareas y habilidades subyacentes en el futuro.
  2. Reimplementar tareas
    Una vez que los trabajos y procesos se dividen en sus componentes básicos, las organizaciones pueden pensar en cómo pueden completarse mejor. Al comenzar con el trabajo, es más fácil analizar e identificar qué tareas pueden sustituirse o mejorarse mediante la automatización y cuáles pueden realizarse mediante acuerdos de trabajo alternativos. Dichos arreglos pueden incluir trabajo en gig, mercados internos de talento, tercerización y servicios compartidos. Este enfoque también proporciona una mejor comprensión de las implicaciones para el costo, la capacidad y la productividad.
  3. Reconstruir el trabajo
    Esto requiere explorar cómo reorganizar el trabajo estratégicamente, creando trabajos y flujos de trabajo nuevos y fundamentalmente diferentes que optimicen las opciones de trabajo y el talento disponibles ahora. Este replanteamiento permite la reinvención continua de cómo se realiza el trabajo a medida que las opciones de automatización y las preferencias de las personas cambian en el futuro. También le permite comprender las habilidades que necesita para una operación más eficiente y sostenible.

Actúe ahora para enfocarse en las habilidades y estar listo para el futuro

Los empleos tradicionales no desaparecerán pronto, pero disminuirán su prevalencia con el tiempo, por lo que las organizaciones que invierten en el diseño del trabajo ahora se posicionan para cosechar retornos significativos en los próximos años. El diseño de trabajo moderno tiene muchos beneficios. Aumenta la agilidad, la eficiencia, la productividad, la atracción y la retención, la visibilidad del talento, la adopción óptima de la tecnología y el desempeño de la organización. El sistema operativo de trabajo adecuado, combinado con la claridad sobre las habilidades actuales y futuras necesarias, puede marcar una diferencia significativa. Puede reducir el tiempo de llenado, ofrecer información sobre el trabajo emergente y en declive, y establecer una estructura flexible y escalable que pueda adaptarse a las tendencias de talento en evolución y a los muchos cambios en el mundo que nos rodea.

 

1 Todas las estadísticas del estudio Global Talent Trends 2022–23 de Mercer, a menos que se indique lo contrario.

2 Todas las estadísticas del estudio Global Talent Trends 2022–23 de Mercer.
Acerca de los autores
Ravin Jesuthasan
Helen McCarthy

Principal and Global Solution Leader for Work Design, Mercer

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