¿Qué es lo que realmente se necesita para una transformación duradera? 

Agile comenzó en el desarrollo de software. Los equipos iterarían los nuevos productos de manera incremental, en función de los comentarios de los clientes de rápida aparición y la implementación de versiones actualizadas en un ciclo de pruebas y aprendizaje. 

A partir de allí, los valores fundamentales de Agile a menudo se aplicaban más allá del departamento de tecnología, encontrando otro hogar en el diseño organizacional y la gestión de la fuerza laboral. La necesidad de reaccionar y adaptarse más rápidamente en un panorama cada vez más complejo y desafiante marcó el inicio de numerosas filosofías de gestión inspiradas en la agilidad, que incluyen, entre otras: Holacracia, gestión plana, sociocracia y organizaciones de color verde azulado.

Para algunas empresas, Agile está entrando en una nueva fase. Como se ha convertido en un término cada vez más dominante dentro del cambio organizacional, algunas organizaciones han encontrado que su implementación se ha reducido a un conjunto estrecho de rituales y rutinas prescritos que se arriesgan a convertirse en egoístas o a desconectarse de los resultados comerciales reales. A otros les preocupa que la publicidad que rodea a Agile (y la proliferación de escuadrones, tribus y vainas reconfigurados infinitamente) pueda dejar a los empleados luchando para mantener una sensación de identidad profesional y energía sostenida.

Para las empresas que enfrentan estos desafíos, el lenguaje como “adaptabilidad” y “capacidad adaptativa” se sienten más alineados con sus objetivos. Este nuevo énfasis va más allá del proceso y desarrolla una verdadera resiliencia organizacional al destacar que navegar la interrupción constante y la complejidad depende de las mentalidades, los comportamientos y las habilidades centrales de la fuerza laboral.

Otra razón común por la que falla la transformación ágil es que las habilidades no están completamente integradas en su nuevo diseño de trabajo y gestión de la fuerza laboral. A medida que los desafíos económicos, el aumento de la competitividad y los avances en IA se aceleran en el mundo de la policrisis actual, las empresas no pueden permitirse equivocarse.

Transformar la fuerza laboral cambiando a un modelo ágil impulsado por habilidades es una forma de evitar quedarse atrás. Al rediseñar el trabajo en sí y reemplazar los silos con equipos en red y menos jerarquía, el talento puede fluir al trabajo, maximizando la agilidad organizacional. Así es como las organizaciones pueden seguir el ritmo de las demandas actuales.

La movilidad del talento se detendrá si los líderes y empleados están limitados por formas tradicionales de pensar en los trabajos.^[2] Por ejemplo, un empleado que aún piensa en términos de lo que está dentro o fuera del alcance de su función no fluirá sin problemas hacia donde se necesitan sus habilidades. Para evitar esto, los trabajos deben deconstruirse de modo que sean habilidades, y no trabajos, las que sean la moneda del trabajo. Como resultado, los empleados son vistos como si fueran ellos mismos con una combinación única de habilidades deconstruidas, en lugar de como titulares de puestos de trabajo que satisfacen los requisitos laborales designados.

Al poner las habilidades en el corazón de su transformación ágil, puede desbloquear:

La forma en que lo vemos, hay tres elementos fundamentales para la agilidad organizacional: 

Ya sea que continúe pensando en términos de agilidad o encuentre que los conceptos de adaptabilidad o capacidad adaptativa son más adecuados, una transformación efectiva se trata de la mentalidad, el conjunto de habilidades y el conjunto de herramientas, no simplemente del proceso.

Por último, para integrar la agilidad completamente en su organización, estos facilitadores deben trabajar en conjunto: