Optimizar el valor de la oferta: Conectar la estrategia del negocio y de capital humano  

Esto implica ver el ciclo de vida de la transacción como una ruta perfecta de creación de valor, no como eventos aislados a lo largo del tiempo. Comienza con identificar el valor, estabilizarlo y luego habilitarlo y mantenerlo. Los adquirentes exitosos no ven el proceso como pasos estáticos, como due diligence, firma y cierre, sino como fases interconectadas. La identificación del valor implica la selección del objetivo, la evaluación de la preparación y la diligencia exhaustiva, lo que prepara el terreno para la estabilización. Esta fase incluye la planificación y ejecución de la integración para preservar el valor y garantizar la continuidad del negocio. Cada fase debe mezclarse con la siguiente, con prioridades en constante evolución. Por ejemplo, en la diligencia preliminar de la fase de identificación de valor, no es lo suficientemente bueno para identificar problemas de cumplimiento primarios o para identificar hallazgos/riesgos sustanciales que requieran un ajuste del precio de compra, pero las prioridades de integración, tanto operativas en el contexto de la estructura de la transacción como estratégicas en el contexto de la tesis del acuerdo, deben comenzar a tomar forma para una mayor investigación durante la planificación de la integración de la fase de estabilización del valor.

Comprender que alcanzar el valor total de un acuerdo lleva tiempo después del cierre es crucial. Desarrollar estrategias para obtener el valor esperado a mediano y largo plazo. La teoría de transformación comercial de Black y Gregersen destaca tres barreras comunes para el éxito: no ver, actuar y terminar.¹ M&A a menudo es víctima de “no terminar”, donde el impulso no se mantiene hasta la finalización. Si bien alcanzar los objetivos del primer día es elogiable, es solo el comienzo. Por lo general, para este punto se logran la continuidad inmediata del negocio y algunas sinergias, pero a menudo falta una estrategia y un plan de recursos a largo plazo. Una mejor práctica emergente implica el desarrollo completo de estrategias de cambio posteriores al cierre durante la fase de estabilización del valor, asegurando la aceptación continua del liderazgo antes de la transición y marcando la finalización de la entrega del liderazgo de la transacción.

Reconozca que los problemas relacionados con las personas a menudo dificultan el logro del valor del acuerdo. Desarrollar mapas de secuencia de estrategias que alineen el modelo operativo del negocio con las necesidades culturales, de talento y organizacionales. Cuando todos los aspectos de una organización trabajan de manera armoniosa hacia un objetivo común, mejora la efectividad organizacional. Sin embargo, crear vínculos directos de causa y efecto entre los elementos es desafiante y requiere disciplina. Sin ella, surgen estrategias de capital humano desconectado que no tienen ningún beneficio directo ni alineación con la estrategia empresarial. En el contexto de una transacción, los impulsores de valor específicos del acuerdo guían la creación de un sistema operativo congruente. RR. HH. es crucial para identificar y ejecutar requisitos estratégicos en todas las plataformas de cultura, organización y talento para apoyar los impulsores del valor del acuerdo. RR. HH. debe comprender la estrategia empresarial, definir elementos críticos para lograr los impulsores de valor, evaluar la idoneidad de los impulsores para el propósito, desarrollar un plan de cambio y ejecutar la estrategia con experiencia y gobernanza.

La cultura desempeña un papel fundamental en el éxito o fracaso de las fusiones y adquisiciones. La investigación de Mercer indica que los problemas culturales dificultan el logro de la sinergia en dos de tres acuerdos. Específicamente, la falta de alineación cultural organizacional afecta la creación de valor posterior al cierre en un promedio del 19 % de las veces.

Para impulsar un cambio significativo, los debates sobre cultura deben basarse en la realidad, estar respaldados por hechos y vinculados a los impulsores del valor del acuerdo. Identificar diferencias culturales significativas antes de finalizar un acuerdo es crucial, ya que estas diferencias pueden impedir la realización del valor e interrumpir las operaciones. Abordar proactivamente problemas como las disparidades en la toma de decisiones y las variaciones en el estilo de liderazgo es esencial para mitigar los riesgos y lograr sinergias.

Alrededor de un tercio de las transacciones enfrentan riesgos culturales significativos relacionados con la estructura, las funciones, la responsabilidad, la comunicación y la gestión del talento. Abordar estos desafíos es vital para garantizar la continuidad del negocio y lograr sinergias anticipadas. El enfoque más eficaz para mitigar el riesgo de integración cultural implica varios pasos clave:

• Antes del cierre, identifique los elementos críticos de la cultura con diferencias significativas que más afectarán el valor del acuerdo.
• Durante la planificación de la integración, asigne una responsabilidad clara de las acciones para abordar los riesgos prioritarios.
• Establecer inmediatamente la autoridad para tomar decisiones durante los primeros 90 días y más.
• Rastrear y comunicar de manera transparente las medidas tomadas, junto con las partes responsables.
• Comparta una “historia cultural” directa que describa los cambios planificados y las razones detrás de ellos.
• Desarrollar un plan de transformación cultural a largo plazo una vez que se logre la estabilización del valor dentro de los primeros 90 días.