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10 BOAS PRÁTICAS NA GESTÃO DA MOBILIDADE DE TALENTO EM 2013

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Boas práticas na gestão da Mobilidade de Talento em 2013


 

Encontrar candidatos qualificados para missões globais e internacionais é, para muitas empresas multinacionais, uma preocupação e um desafio. Por isso, atrair e reter os melhores talentos é um dos objetivos prioritários dos programas de mobilidade para 2013.

  

A  gestão dos custos é outra das preocupações das multinacionais, uma vez que o custo total da mobilidade de um colaborador e da sua família para outro país pode custar o triplo do valor da remuneração básica, incluindo benefícios, habitação, remuneração, entre outros. Contudo, atrair os melhores candidatos e gerir os custos podem ser objetivos contraditórios.

  

De forma a providenciar um equilíbrio nas metas definidas pelos profissionais de Recursos Humanos, enquanto gerem equipas globalmente móveis, a Mercer sugere 10 práticas para o ano de 2013:

  

1. PENSAR ANTES DE AGIR

É importante garantir que os programas de mobilidade vão ao encontro das necessidades dos talentos, mas também do próprio negócio. É altura de solicitar feedback dos gestores e líderes, de forma a garantir que estes programas têm o efeito pretendido e não seguem apenas as regras. Focus group, entrevistas e pesquisas de mercado são algumas formas imparciais e atualizadas de saber mais sobre os pontos fortes e fracos de um programa de mobilidade.

 

2. PROCESSAR AS TAREFAS DOS EXPATRIADOS DE FORMA GLOBAL

Tenha uma visão crítica sobre todo o processo de seleção, recrutamento, inscrição, orientação, compensação, habitação, gestão e repatriação de expatriados. Considere algumas das excelentes ferramentas de software disponíveis, como o AssignmentPro, para documentar e agilizar os processos de administração, em vez de usar folhas de cálculo, que variam de país para país.

 

3. RACIONALIZAR AS POLÍTICAS DE HABITAÇÃO
Os custos com a habitação podem ser um dos factores que mais contribuem para os custos totais com a mobilidade de um colaborador e os mercados locais de habituação podem ser bastante voláteis. Utilize dados atualizados e precisos relativos aos custos de habitação de cada zona de expatriação. Defina diretrizes apropriadas e com custos de arrendamento adequados e comunique-as aos expatriados e às empresas que o vão ajudar na procura de casa. Considere também a possibilidade de elevar o processo de aprovação para que os gestores de topo tenham de aprovar as exceções às políticas estabelecidas.

 

4. INTERLIGAR OS PROGRAMAS PARA EXPATRIADOS COM OS PROGRAMAS DE GESTÃO DA MOBILIDADE DE TALENTO
Defina competências específicas para os líderes globais e garanta que os seus programas de mobilidade global promovem soluções internas com capacidade para preencher as vagas de liderança no futuro. À medida que a empresa se expande para outros países, torna-se cada vez mais importante que os executivos seniores tenham experiência prática fora dos seus próprios países de origem. Em cada missão, verifique se a mesma fomenta o crescimento do negócio, o desenvolvimento de líderes globais ou se preenche uma lacuna de competências importantes, mas não deixe a gestão da mobilidade de talentos ao acaso.

 

5. AVALIAR O QUE PRECISA SER GERIDO
Pode tratar-se de um cliché mas "não se pode gerir o que não se mede". Faça perguntas como: Pode indicar o retorno sobre o investimento nos seus programas de mobilidade? Será que a centralização ou descentralização da gestão do programa seria mais produtiva e eficaz? Qual é a taxa de rotatividade dos colaboradores em programas de mobilidade? As empresas devem certificar-se de que estão a seguir os objetivos corretos, que estão de acordo com a estratégia global, bem como utilizam análises e métricas necessárias para o ano 2013.

 

6. REAVALIAR OS SEUS FORNECEDORES
Os fornecedores estão a cumprir os seus níveis do serviço? Contrataria os mesmos fornecedores se tivesse de os escolher hoje? Desde as empresas de gestão de recolocação, assessores fiscais, fornecedores de dados sobre o custo de vida, até aos gestores de compensação, as empresas devem ter um olhar crítico sobre o desempenho recente dos seus fornecedores. Pode ter chegado a hora de subcontratar, contratar na própria fonte ou recontratar alguns dos muitos serviços que os expatriados exigem.

 

7. REPENSAR OS PROGRAMAS DE CUIDADOS DE SAÚDE
Em muitos países, o custo com os cuidados de saúde para expatriados e as suas famílias continua a subir com taxas superiores à inflação local. Está na hora de rever os cuidados de saúde e bem-estar associados à mobilidade. Este aspeto da vida no exterior pode variar drasticamente de país para país, mas a saúde e o bem-estar são elementos significativos da remuneração total do expatriado e merecem particular atenção.

 

8. CONSIDERAR OS BENEFÍCIOS LOCAIS
Observe de forma crítica a razão pela qual os expatriados estão a trabalhar no exterior. Estão em missões internacionais temporárias e serão repatriados depois de cumprir os objetivos? Ou são alguns colaboradores estrangeiros contratados no local ou contratados diretamente numa missão de tempo indefinido para uma função permanente? No caso do segundo exemplo, um pacote de compensação mais adaptado à situação local ou com benefícios locais será mais apropriado que um pacote tradicional para expatriados, baseado na manutenção de laços com o país de origem. A adaptação dos benefícios locais, com as devidas adaptações, é particularmente apropriada na Ásia, sendo uma prática recorrente.

 

9. ADAPTAR LOCALMENTE
Dependendo do país, da função, objetivo e disponibilidade do expatriado, pode fazer sentido contratar um colaborador local, em vez de expatriar um colaborador. As empresas devem ser capazes de “localizar” expatriados existentes e adaptar o seu pacote de compensação e benefícios aos níveis do mercado local. Se os expatriados estiverem no país em questão há mais de cinco anos, talvez seja uma boa altura para considerar localizá-los.

 

10. REAJUSTAR OS ÍNDICES
Agora é um bom momento para reexaminar as suposições feitas quando foram calculados os custos de vida, os subsídios e os prémios de risco, com base nas diferenças entre o país de origem e o de acolhimento. Pode ser apropriado ajustar as diferenças de custo de vida nos países, com base em suposições sobre a familiaridade dos funcionários com os padrões de gastos no país de acolhimento, que já podem estar a ser considerados através de outras licenças ou benefícios da empresa. Alterar índices pode ser tão rentável quanto realista. Olhar cuidadosamente para o motivo por detrás da cedência de prémios de risco pode permitir que os mesmos sejam reduzidos ao longo do tempo.