Da un recente sondaggio di Mercer che esplorava il rapporto tra la divisione HR e quella commerciale, sono emersi dei dati molti interessanti. La nostra ricerca rivela che, sebbene stabilire una partnership strategica tra HR e vendite può sembrare un obiettivo remoto, è una cosa possibile....e molto importante.

Impiegando le procedure ottimali delle partnership di successo e utilizzando strategie fondamentali incentrate sul cliente, la divisione HR può diventare un efficace business partner della divisione commerciale e una risorsa strategica nell’ambito della funzione di creazione del reddito di un’azienda. Questo estratto del rapporto di Mercer esamina le caratteristiche di una partnership di successo tra HR e vendite.

Nonostante le difficoltà insite nella creazione di una solida partnership tra HR e divisione commerciale, la nostra ricerca ha individuato imprese in cui entrambi i gruppi sono sfuggiti alla tendenza a mantenere lo status quo e sono riusciti a superare le barriere.

Qui di seguito, descriviamo le distinzioni chiave che abbiamo scoperto tra “Partner Strategico” e  “Funzione di supporto” - vale a dire, aziende in cui la funzione commerciale percepisce la funzione HR come un “partner strategico a tutti gli effetti” e quelle in cui la divisione HR è considerata semplicemente un ruolo di supporto.

Best Practice 1: Le due funzioni collaborano spesso su questioni di business fondamentali.

Entrambe le funzioni, HR e di business, hanno indicato una carenza di conoscenza dell’attività della funzione commerciale quale ostacolo principale alla partnership. Le aziende leader, tuttavia, eliminano questo ostacolo mediante una frequente comunicazione. Prima di tutto, in queste aziende, le due divisioni condividono le rispettive agende di business a un livello di senior management molto elevato.

Alla domanda con quale frequenza la funzione vendite collabora con i colleghi di HR su importanti questioni commerciali, abbiamo riscontrato che nelle imprese “Partner Strategico” ciò avviene con frequenza molto maggiore che non nelle equivalenti imprese della tipologia “Funzione di supporto”. Questa practice assicura che il reparto HR sia a conoscenza delle questioni strategiche della divisione commerciale e possa rispondere con iniziative di tipo appropriato.

Senza questa collaborazione a livello di senior management, HR e Vendite possono perdere l’allineamento strategico, specialmente alla luce degli obiettivi e dei traguardi generali della loro impresa.

Best Practice 2: Aziende che dedicano una struttura HR alla funzione commerciale.

Le imprese della tipologia “Partner Strategico” non limitano lo scambio di informazioni ai livelli di senior management. Al fine di agevolare ulteriormente la comunicazione tra i gruppi, in queste aziende risorse di livello base delle diverse divisioni vengono destinate a lavorare in affiancamento le une alle altre.

In più della metà delle aziende della tipologia “Partner Strategico” abbiamo riscontrato che la divisione HR disponeva di almeno una struttura dedicata a fornire assistenza al personale commerciale. In netto contrasto, nessuna delle aziende della tipologia “Funzione di supporto” ha ritenuto opportuno assegnare una struttura della divisione HR ad una collaborazione continuativa con la funzione commerciale.

Le risorse di supporto dedicate offrono un’opportunità unica alla funzione HR per conoscere i meccanismi interni della divisione commerciale e sviluppare una più profonda comprensione dei suoi processi e obiettivi commerciali. Senza queste informazioni, la divisione HR è svantaggiata e ostacolata nella sua capacità di offrire supporto e consulenza validi.

Best Practice 3: Aziende che sviluppano skill addizionali.

Un’altra barriera alla partnership strategica identificata dai dirigenti HR e commerciali è il livello e l’assortimento di capacità esistenti nella funzione HR. Che sia il risultato di una migliore selezione o di una migliore formazione del personale, abbiamo riscontrato che le imprese della tipologia “Partner Strategico” percepiscono un livello maggiore di capacità in tutta la divisione HR, rispetto alle equivalenti aziende della tipologia “Funzione di supporto”. Questa discrepanza è risultata più marcata in aree come analisi, leadership e acume commerciale in generale - capacità ritenute importanti per fornire un supporto più articolato alla divisione vendite.

Forse queste capacità distintive consentono alle divisioni HR delle aziende della tipologia “Partner Strategico” di svolgere un maggior numero di attività di supporto alla funzione commerciale rispetto alle equivalenti delle aziende appartenenti alla tipologia “Funzione di supporto” - svolgendo, in media, otto attività a supporto della funzione commerciale invece di cinque.

È anche interessante notare la natura delle attività in cui il gruppo di aziende della tipologia “Partner Strategico” ha più ampiamente superato le aziende equivalenti: formazione professionale, definizione di benchmark delle performance e altre attività che le divisioni commerciali più frequentemente preferiscono svolgere direttamente. Sembra che quando la funzione HR è capace e disponibile, la funzione commerciale è lieta di aaffidargli le redini di molte sue attività di importanza vitale

Tanto la divisione HR quanto la divisione commerciale hanno molto da “guadagnare” da una forte partnership strategica. Seguendo tale approccio la funzione HR può esibire la sua capacità di creare valore misurabile per l’azienda e la funzione commerciale può concentrare la sua attenzione sulle attività che svolge meglio - conquistare e fidelizzare clienti. Sebbene esistano alcune barriere concrete allo sviluppo di questo rapporto di collaborazione, non sono ostacoli insormontabili e molte aziende sono riusciti a superarli grazie a una stretta collaborazione e trasformazione della funzione HR.