1. 研究開発・技術者を取り巻く課題

　日本企業の業績回復基調が鮮明になってきている。2004年3月期の上場企業全体の決算は、売上ベースでは微増であるものの、利益ベースで大幅に増加している。これは、これまでのコストダウンの追求によるものであり、今後の焦点は、いかに成長戦略を実現するかにかかっている。もともと日本の製造業においては、売上高に対する研究開発費の比率は一貫して増大する傾向にあったが、新製品の開発は多くの企業において成長戦略の中核であるため、この傾向にはさらに拍車がかかるだろう。

　しかしながら、研究開発費が増大する一方で、株主からのリターンへの要求は厳しくなってきている。そのため、研究所自体に厳密なアカウンタビリティー（説明責任）と、投資対効果が問われるようになっている。アカウンタビリティーと投資対効果を高めるためには、以下の課題への対策が必要となる。

　1) 差別化の中心となるコア技術の特定および社内開発技術と社外開発技術の切り分け
　2) 中央研と事業部研の存在意義の明確化と役割分担
　3) Stop & Goの意思決定の精度向上
　4) 高い確率でヒット商品を生み出せる研究開発組織風土の醸成

　こうした課題への対策は、研究開発組織と研究開発者・技術者のパフォーマンスマネジメントのあり方に密接に関係している。

　差別化の中心となるコア技術の特定や、各研究上の存在意義や役割分担を示すことは、すなわち、研究開発組織のパフォーマンスを適切に把握するための土台を作ることに他ならない。パフォーマンスマネジメントが正しく行われることで、Stop & Goの意思決定が正しく行われるようになり、無駄な投資を防ぎ、重要なテーマに十分な資源をスピーディーに配分することができる。また、評価制度は組織風土に大きな影響を与え、組織風土は研究開発の成果に極めて大きな影響を与えることが知られている。

　また、研究開発者・技術者の報酬に関しても、難しい問題が横たわっている。青色発光ダイオード（LED）特許訴訟について、2004年1月30日、歴史的な判決が下された。日亜化学工業対し、発明者である中村修二氏（米カリフォルニア大サンタバーバラ校教授）に、発明の相当の対価として200億円の支払いを命じたのである。前日の29日には、東京高裁が元社員に1億6000万円余りの当時過去最高額の支払いを命じたばかりである。

　特許法35条を根拠としたこの極めて高額の判決は、経営への悪影響を懸念する産業界に大きな衝撃を与えるとともに、発明の対価に関する議論を活発化させている。

　本稿では、こうした背景を踏まえ、研究開発者・技術者の処遇とはどのようにあるべきなのかを考えていきたい。

2. 研究開発パターン

[1] ソリューション型
　個客（個別の顧客）を対象としており、技術の独自性の高い企業を「ソリューション型企業」と位置づける。顧客自体や顧客の属する業界に対する高い知識を持ち、強みのある自社製品と、場合によっては他社製品をも組み合わせ、顧客の持つ問題を解決するタイプである。
　代表的な企業としては、ローム、キーエンスやITコンサルティング会社などがある。

[2] ニッチ・ブロックバスター型
　不特定多数（あるいは比較的大きな顧客セグメント）を対象としており、技術の独自性の高い企業を「ニッチ・ブロックバスター型企業」と位置づける。

　ニッチ型とは、自社製品が、限られた技術領域に集中することで、高度に差別化を図る場合である。このケースでは、群を抜いたシェアを獲得すること、すなわちデファクト・スタンダード化することが究極の目的となる。

　ブロックバスター型とは、一つの大きな発見・発明がそのままヒット製品になるような場合である。
　代表的な企業は、ニッチ型ではマブチモーター、日本電産、村田製作所など、ブロックバスター型としては、多くの製薬企業が該当する。

[3] コモディティー型
　不特定多数（あるいは比較的大きな顧客セグメント）を対象としており、技術の独自性はそれほど高くない企業を「コモディティー型企業」と位置づける。製品自体の差別化が難しいため、高い収益性を確保するには、他社に先駆けた先行開発と、そのリードを長期的に収益につなげるブランド力が不可欠である。 代表的な企業は、花王をはじめとする消費財メーカーである。

　これらの三つの分類において、研究機能および開発機能の果たすべき役割は、【図2】のように異なっている。

　ソリューション型企業においては、開発担当者のプロジェクトマネジメントの巧拙が収益性を大きく左右する。プロジェクトマネジメントの効率性を上げるために、研究者は要素技術を使い回しがきくように標準化する能力が求められる。

　ニッチ型企業においては、自社独自の強みを持ち、他社が模倣できない技術領域への絞り込みをいかに行うかという点と、デファクト・スタンダードを獲得すべく、標準規格化するために営業部門や他社と連携する動きが求められる。また、新製品開発のスピードと量を高めることで、他社の模倣によるコモディティー化を許さないことが重要である。

　ブロックバスター型の多くの企業においては、要素技術は、偶然の産物として生まれてくる。この確率をいかに高めるかが最も重要なポイントとなる。確率の向上には、イノベーティブ(革新的)な組織風土の醸成がポイントとなる。テーマの大きな方向性については会社から指示することはあっても、研究者の自主性を失わせないように留意しなければならない。一方、開発担当者は、発見された要素技術を確実に市場に送り出すことが求められる。

　コモディティー型においては、顧客ニーズを開発担当者が製品コンセプトに「翻訳」する能力が極めて重要である。翻訳された顧客ニーズに合う要素技術を素早く生み出し、他社に先行するスピード感が研究者に求められる。

　これらの分類は、製品のライフサイクルによっても変わってくる。
　例えば、ニッチ型企業の中には、最初、特定顧客へのソリューションから製品を生み出し、それを標準品の仕様に書き換え、デファクトを目指して横展開する企業もある。

3. 研究開発に最適な組織や人事の形態

[1] 研究開発組織における成果主義的評価・報酬制度の難しさ

　成果主義人事制度の基本的な原則としては、【図3】にあるように、「成果責任を明確に定義する」「成果を正しく測定・評価する」「成果に応じて報酬を支給する」の三つがあげられる。

　つまり、成果主義人事制度とは、戦略や計画の遵守が成功の鍵となっている組織において、成果の定義、測定・評価、誰が成果をあげたかの特定ができている場合にフィットしやすい。

　しかし、研究開発組織のような知的作業が主となる組織は、偶発性と自発性が成功の鍵であり、成果の定義は曖昧で、成果の測定・評価が難しく、成果は相互依存の強い活動の結果生み出されるために、誰が成果をあげたかの特定が難しいという特徴を持っており、成果主義及びその中心となる業績評価がかなり難しい環境にある。

[2] 何を評価すべきか（評価の着眼点）

　一般的に、評価制度において評価する対象としては、態度、能力、行動、成果、業績といったものがあげられる。この中で、研究開発者・技術者を評価する上で、最適なミックスは何なのだろうか。

　能力評価に関しては、IT技術者のように、業界内で高度にスキルセットが標準化されているような例外を除けば、研究開発者・技術者は多様かつ高度な専門性を持っており、それに合わせて公正な評価基準を持つことは極めて困難である。

　行動評価に関しては、コンピタンシーを用いることで評価はある程度可能であると考えられる。 しかしながら、コンピタンシー評価にも限界がある。通常、評価段階を設定するのに、「行動の再現性」と「成果への直結度」の2軸を用いるが、研究開発者・技術者の付加価値の大部分は、他者から観察できない「思考」から生み出されているため、観察が難しい。

　成果および業績の評価としては、前述の研究開発パターンに応じて、評価の着眼点が異なるだけでなく、組織で評価すべきものと個人で評価すべきものが異なる。

1) ROI
　研究開発組織では、前述の通り、投資に対するリターンであるROIの向上が求められている。
ROIを計算する単位としては、新製品や改良品、あるいは製品カテゴリーに分類して算出することが重要である。
　ここで問題となるのは、要素技術と製品の関係である。ブロックバスター型のように一つの製品に対して要素技術が一つに特定されれば、要素技術への研究開発投資額を算出しやすいが、他のタイプでは難しい。（【図4】参照）
　また、収入についても、製品売り上げ、ロイヤリティー収入など、収入の性格によって評価を変えるケースもある。
　例えば、東芝では、特許補償制度の中で、業界標準として他社にも使われる特許を重視するという方針から、ロイヤリティー収入を重視し、補償金の上限額を高めている。

2) 無駄なコスト・投資削減効果
　早い段階で特許調査を行うことにより研究開発費の無駄を削減したり、外部からの特許導入や共同研究により自前で開発した場合に比べてコスト・投資を削減したりすることも重要な評価対象となる。

3) テーマの進捗
　一般的には研究開発にはフェーズやステージが設定されており、ステージアップする際に研究開発のStop & Goの意思決定がなされる。こうしたステージアップによる進捗管理と、工数による進捗管理、マイルストーンによる進捗管理がある。
　ソリューション型では、プロジェクトマネジメントの中核となる工数による進捗管理が中心であり、複数年にかかるケースでは、１年先のマイルストーンを設定する。
　ブロックバスター型（特に製薬）では、ステージアップが重要な評価対象となる。

4) 知的資本の蓄積
　単純に論文や特許の数を評価するのではなく、その内容や会社に対するインパクトを見定める必要がある。例えば、掲載誌のレベルやそれによる講演依頼、表彰などを合わせて評価すると良いだろう。
　また、社内における知的資産を有効活用する観点から、どの製品カテゴリーや技術分野に関連するかを明記することを義務付けている企業もある。特にソリューション型などでは、部品の使いまわしが収益性を高める上でのポイントとなるため、特にこうした活動が重要である。
　特許に関しては、特許の位置づけ（製品の中核となりうる特許か、周辺特許か）を含めた評価を行う必要がある。

5) 研究員の状況
　モラルサーベイを毎年、定点観測的に実施し、その結果を、特にマネジメント層に対する評価の一項目として付け加えることも有力な方法ある。
　特に、ブロックバスター型においては、イノベーティブな組織風土が研究結果に大きな影響を与えるために、重要なポイントとなる。

[3]　専門職制度

　研究職として第一線で活躍できる年齢的な限界（これを年齢限界と呼ぶ）を日米で比較すると、日本は米国に比べて年齢限界がかなり低くなっている。その理由として、以前の多くの日本企業では、研究開発・技術者を管理職に単線的に昇進させ、その結果、管理業務を抱え、研究に手が回らない状態を生み、それが研究者の年齢限界を引き下げていたと考えられている。
　こうした問題意識の中、今ではかなり多くの企業が管理職以外に専門職のキャリアパスを設ける専門職制度を構築している。ここでもいくつかの事例を交えて述べることとする。

　住友スリーエム では、デュアルラダー制度と呼ばれる制度を導入し、研究開発や技術などの専門職向けのジョブグレードを別に用意している。部下を持たなくても、管理職並みの処遇が得られる道をつけ、技術部門の活性化を期待している。

　三菱重工業では、研究開発部門の指導的な役割を担う技術系ベテラン社員に対して、「技監」と呼ぶ肩書の特別待遇を設けている。学術論文などを通じて高度な研究成果を上げた候補者がまず推薦され、技術や専門能力を中心とした選考基準をもとに適用する。報酬も年収換算で約4％の上積みをしている。

　大日本印刷では、優秀な技術者を、技術の権威として認定し、顕彰する制度を設けている。管理職、一般職を問わず、専門性を認定された社員に対しては、一様に認定が行われ、手当が支給される。この認定制度は毎年再評価が行われ更新基準が満たされない場合には認定が外される。

　村田製作所では、複線型人事制度を98年度より導入しており、現在50名程度の社員が高度専門職として活躍している。人材の多様化を推進する一環として、総合職社員はある時点でマネジメントに携わるコースとマネジメントでなく高度な専門知識・技術を常に発揮することで会社業績に貢献するコース（高度専門職）に分けている。

[4]　契約社員制度

　また、短期的に必要とされる知識や能力を補う目的での契約社員制度も多くの企業で用いられており、トヨタ自動車が94年に導入したデザイナーや技術者など専門職種を対象とした「プロフェッショナル・コントラクト」制度や、松下電器産業が95年に導入したプロフェッショナル社員制度、日産自動車が97年に導入したスペシャル・コントラクト社員制度、ソニーが98年に導入したエンジニアリングスペシャリスト・R&Dプロフェッショナル等がある。
　高度スペシャリストに対する雇用のあり方についてはますます多様化していくだろう。

[5]　報酬水準

　【図5】は、マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティングが毎年行っている報酬サーベイにおいて、横軸に年齢を、縦軸は役割の大きさを表す数値（ポジションクラス）を取ったものであるが、報酬額と読み替えていただいても良いだろう。すなわち、職種別の報酬額の年齢による推移を比較したものである。
研究開発者・技術者の報酬の特徴としては、以下の3点に集約される。

　・若いうちは他の職種よりも役割の大きさが大きい
　・年齢が増えるに従って役割の大きさも単純に増える傾向がある
　・傾きは最も緩やかである

　最近、職種別賃金などを導入する企業が増えてきているが、こうした職種ごとの市場における報酬水準を参考に検討していく必要があるだろう。

[6]　発明報酬

　本稿の冒頭でも述べたが、特許法35条を根拠とした発明報酬に企業の興味が集まっている。この発明報酬のトレンドは大きく3つに集約される。

　一つ目は発明報酬額の上昇である。武田薬品工業では、98年に従業員発明取り扱い規定を改訂し、事後的な補償制度を追加した。発明が会社全体の売上げに貢献した場合、最高で5000万円の補償額を発明者に支給するというものである。本制度では、2004年に、新薬発明者に対する報奨金の上限が2億円に改訂されている。

　二つ目はチームワークへの配慮である。エーザイでは2001年に特許法35条に対応する発明報酬とは別建ての特別インセンティブ制度を導入している。製薬業界では、特許に名を連ねるのはほとんどが医薬品の候補物質を探す「探索研究員」となるが、実際にはコンセプト創出から承認に至るまで、数多くの人が関与している。対象を広げることで、公平性を高め、チームワークに配慮している姿が伝わってくる。

　三つ目は報酬の支給時期を適正化することによる訴訟リスクの低減である。松下電工では報酬支給時期をできる限り早めることで、訴訟リスクを低減させている。特許出願時ならびに登録時においては、特許の価値が不明なため、支給額が一定になりがちで、これが有力な研究を行った研究者の不満を生む一因となっている。特許出願後1年以内の有望な発明を年5件選び、最高で50万円支払うことによって有望な研究を早期に評価している。

[7]　非金銭的報酬

　『研究開発人材のマネジメント」（石田英夫著、慶應義塾大学出版会）によると、研究開発者のモチベーションの源泉は、会社が重視している高い業績への報酬と大きく異なっている。
会社が重視しているのは、順に
　1) 管理職への昇進
　2) 社内表彰
　3) 昇給
　4) 賞与
　5) 留学等の研究機会
である。
　一方、研究者が重視しているのは、

　・研究テーマや研究の進め方の自由度の増大
　・研究の自由裁量の増大
　・ボーナス・報奨金
　・昇格
　・研究費の増加

である。
　会社が金銭的報酬や昇進を中心に考えているのに比べ、研究者は、研究の進め方や自由裁量を欲している。ここに非金銭的報酬が活用できるチャンスがあるわけだ。
　また、うまく考えられた非金銭的報酬は、研究開発・技術者の動機付けとなるだけでなく、イノベーティブな組織風土を醸成するのに一役買う。
　従来から様々な企業によって、アングラ研究の暗黙的了解、社内提案制度の導入、社内ベンチャー制度の導入が行われてきている。

　事例としては、大日本印刷が実施している「創発アイデア道場」と呼ぶ仕組みがある。これは、研究開発者が日常の研究開発テーマとは別にテーマを自由に設定し、同システム上で電子メールなどを用いて研究開発以外の部署の社員とも連絡を取りながら検討を進め、テーマ会社に認められれば、経費が支給される正式な研究開発テーマとなる仕組みである。
　ねらいとしては、研究開発者が様々なアイデアを持ち寄って議論する場を設けることで新テーマ探索意欲を引き出すことにある。
　他の事例としては、三洋電機が実施している研究開発部門を対象にした社内ベンチャー制度がある。研究開発の成果が既存の事業部門ではカバーできなくても、研究者自身が事業化を立案し、審査に合格すれば本社から開発費用が支給され、軌道にのった段階でベンチャー企業として独立することができる仕組みである。

　しかし、こうした制度の実際の運用について話を聞くと、仮想会議室での活動量や、実際の提案件数が徐々に減少しているという話に突き当たることが多い。

　こうした活動をうまく継続させるためには、活動を促進する方向で評価・報酬の仕組みが設計されているかどうかを確認する必要がある。また、トップマネジメントがこの重要性を、手を変え、品を変え、いかに継続的社内に周知徹底させているかということに尽きるだろう。

　最近、ＮＥＣの広告で、金杉社長の周りに実名入りの研究者を模したトロフィーが沢山飾られ、「ＮＥＣには、私よりエライ社員がたくさんいます」というコピーが使われていた。優秀な技術者を抱えていることによるブランド価値向上と図ると共に、研究者への非金銭的報酬となっている巧妙な広告である。

4. まとめ

　研究開発・技術者のやる気を高めるために

　研究開発において差別化の源泉となるイノベーション(技術革新)は“思考の産物”“偶然の産物”といった一面があり、それを生み出すためには、社員一人ひとりが自発的に没頭している状況や、現場からいきいきとアイデアや発見が生まれる状態、すなわち、社員の内発的動機付けが不可欠である。一方、全てを内発的な動機付けのみでマネジメントしてしまうと、企業にとっては便益に繋がらない活動を抑えることができなくなるために、一定の方向付けと枠組みの提示、すなわち外発的動機付けが必要になる。つまり、研究開発者を評価し、動機付けする上でのポイントは、【図6】にあるように、外発的動機付けと内発的動機付けの2つをどのようにバランスよくマネジメントするのかというところにある。

　研究開発組織のあるべき姿が、市場ニーズや顧客ニーズ、社内的な位置づけから、かなり明確に規定されるような場合には、外発的動機付けを中心とした評価制度の構築が重要な要素となり、逆に、研究開発組織に求められているものが革新性の追求であり、あるべき姿の規定が難しいような場合には、非金銭的報酬等、様々な施策を通じた内発的動機付けを上手に活用していくことが大切である。

（労政時報　第3633号/2004年7月9日、47～55ページ掲載）